项目管理论文（优秀8篇）

在现实的学习、工作中，大家一定都接触过论文吧，论文是一种综合性的文体，通过论文可直接看出一个人的综合能力和专业基础。还是对论文一筹莫展吗？以下是人见人爱的小编分享的项目管理论文（优秀8篇），您的肯定与分享是对我们最大的鼓励。

项目管理论文 篇一

1投资决策

小水电项目的投资决策是决定投资是否成功的关键，决策正确与否直接关系到建设项目的成败。投资决策是产生较好投资收益的保证，必需认真对待，并遵循以下原则。

投资价值最大化原则。市场经济条件下，投资者总是追求投资的最大利润。一般讲利润与风险是共存的，虽说小水电相对来说是低风险项目，但风险因素是存在的，处理不当照样导致投资失败。投资者在考虑收益最大化的同时应重视风险因素，正确权衡受益增加与风险加大的得失，尽量减少风险因素，使投资价值达到最大化。

投资决策的科学性原则。随着小水电资源的深度开发，加上小水电高科技技术的广泛使用，小水电投资决策的难度、复杂性都比过去大得多。仅靠少数人凭经验主观地进行决策或所谓“边投资，边论证”、“先投资，后论证”的做法都是不可取、不可行的。为避免小水电投资决策出现重大失误和损失，必修建立科学的决策程序和决策方法。

系统性原则。小水电投资项目的建设经营过程中受制于许多因素，影响经济效益方面的主要有小水电资源条件、开发技术含量、建设条件、资金筹措、电量销售价格、市场竞争力等。这些因素相互联系，彼此制约。小水电投资决策应以系统的观念综合考虑以上因素，避免对至关重要的一些因素考虑不周，或片面强调某项次要因素。

时效性原则。小水电是资金密集型的投资项目，资金垫付是小水电投资的首要条件，同等数量的资金由于垫付时间的不同具有不同的价值。应优先投资资源指标优良、回收期短、经济效益好的项目。实践证明，在流域开发过程中，集中资金，滚动开发，会产生更好的经济效益。

2实行投资项目法人责任制

小水电投资项目决策确定后，投资人出资组建项目法人公司是首要任务。计划经济管理体制下的小水电是在工程建成投产后，才进行工商登记取得法人资格的（先建项目，后设法人）。而实行投资项目法人责任制则是要求先注册登记成立项目公司后，由项目公司负责建设经营（先有法人，后有项目）。小水电投资项目法人责任制的实行，首先有利于建立责、权、利相一致的约束机制；第二项目公司投资人的出资保证了投资项目资本金的来源；第三项目公司作为投资项目的唯一主体避免了小水电建设与经营期间管理上的割裂现象。

项目公司的组建应考虑公司股本结构与资本结构的合理性。股本结构指投资人之间持有项目公司股份的比例，一般来说，采用相对控股方式更有利于最大限度地维护全体股东权益。资本结构指项目公司资本金（注册资本）占项目总投资额的比例关系。投资项目资本金制度要求资本金由投资人全额出资，资本金比例太大，股东筹资压力大，同时不能充分利用金融贷款资金获取投资利益最大化；资本金比例太小，项目公司负债率高，财务风险大。国家有关规定水电项目资本金不低于20%是很有必要的，特别是收益率低的项目适当提高资本金比例后，既可缩短偿还债务年限，又大大提高了资本金的流动性。

3风险控制

小水电投资项目的风险是投资决策考虑的首要因素，为避免投资损失，必须加强对风险的控制。小水电投资项目风险可分为系统风险和个别风险。系统风险是无法控制的，主要有电量销售、电价水平、政策变化等；个别风险是可以控制的，主要有总投资成本、未来经营成本、投资机会、投资时机等。

系统风险虽无法控制，但可通过扩大小水电投资人的合作范围，发挥利用合作伙伴优势，分散和转移风险。个别风险中对投资收益率影响最大的是总投资成本。降低总投资成本的手段主要有设计优化，工程招投标，施工质量、工期控制，合同、资金管理等。目前广泛推广应用的“无人值班、少人值守”技术虽增加一定的设备投资，但可大幅降低未来经营成本。投资机会、投资时机的把握应在广泛收集市场信息资料基础上，进行财务评价指标分析后综合考虑。

4投资项目后评价

小水电投资项目后评价可从影响评价、经济效益评价和过程评价三方面进行。影响评价，通过投资项目投产后对社会产生的影响来评价投资决策的正确性。经济效益评价，通过项目投产运营后的实际资料计算财务内部收益率等一系列财务收益指标，并与投资项目可行性研究报告相关指标对比、分析，看是否达到预期效果。过程评价，深入分析造成项目后评价结论与预期效果之间产生差异的原因，找出问题所在，提出解决方法。

项目管理论文 篇二

1.1农田水利建设项目管理子系统

1.2浙江省山塘管理信息子系统

山塘信息管理子系统将主要提供全省山塘信息查询服务。信息查询拟采用属性查询和空间查询相结合方法，快速反馈用户需要的工程信息。系统根据部颁、地方标准和规范对山塘进行统一编码，给每座山塘赋予一个全国范围内唯一的、相对稳定的代码标识。代码标识的唯一性和稳定性，可以充分保证在全省范围内各项管理中共享山塘信息代码。统一编码和名称，实现了水利数据的标准化，便于全省山塘基本信息数据库建设的稳步展开。信息查询采用属性查询和空间查询相结合方法，通过链接全省山塘基本信息数据库，快速反馈用户需要的工程信息。系统提供综合查询、地图查询等功能，通过电子地图查询工程属性信息：点图查询（或拉框查询）后，能查询到图上所点位置的工程项目，点击相应工程显示该工程属性信息（有关工程特性、工程图纸和工程照片等信息）。通过输入具体的山塘名称在图上定位此工程目标，并显示该工程的属性信息。

1.3农村水利信息专题WEB服务网站

农村水利信息专题WEB服务网站管理子系统将主要提供政策法规、农田水利简报、工作动态等信息查询服务。将各种水利信息、管理办法、先进农业技术等信息快速反馈给社会公众。系统需要农田水利简报、工作动态、节水灌溉等重要水利公文时由系统自动分配简报等重要水利公文登记编号；工作人员输入标题、内容概要等基本信息，需要通过简报等水利公文管理模块进行拟稿时可直接输入正文内容；工作人员也可自行通过文档编辑工具(如Word、Excel等)对简报等重要水利公文内容进行编辑与排版，编排好后将该文件以附件的形式提交给系统进行归档登记以备查阅。

2系统关键技术方法探索与研究

2.1系统开发模式探索

系统通过简单的数据输入和操作后就可查询到所需的结果，同时考虑到B/S结构可以显著地降低对数据控制管理的难度，提供多用户开发操作特性，使整个系统扩充自如，跨平台兼容性好，升级方便，同时保障用户投资。所以该系统体系采用浏览器/服务器结构即B/S结构。B/S模式把界面和数据处理操作分开为前端（客户端）和后端（服务器端），使得该系统的工作速度主要取决于进行大量数据操作的服务器，而不是前端的硬件设备；同时也大大降低了对网络传输速度的要求。

2.2数据的组织和管理技术探索

在数据组织和管理上，应将图形（图像）信息与属性信息分开管理。属性信息可由大型的商用关系数据库（如SQLServer）来管理可以通过数据库接口技术（如ODBC，MFCODBC，DAO，OLEDB及ABO）进行系统通信。为使系统遵循规范统一原则，也为了使用人员及系统本身查询的需要，还应该建立规范标准库。数据库建立的主要环节是数据的标准化。数据的标准化是基础前提，其目的是建立标准数据模型，解决空间数据的分层、图元编码、图层的划分和图元属性设计等问题，以利于数据的检索、存储、分析和共享。系统中数据库结构设计主要采用层次数据结构，使用管理方便，整个数据库包括若干个项目，每个项目有专门的项目描述数据库。系统数据库采用分布式的元数据库，对内满足查询和访问的需要；对外满足信息互动、共享和的需要。在报告扫描入库方面采用先报告扫描，然后以文档二进制（CLOB）存入数据库中。通过唯一编号进行空间数据和属性数据的关联，以供图库到属性或者属性到图库的查询。

2.3系统空间信息采集与建设的研究

空间信息主要以电子地图方式表达。采集和建设步骤如下：第一步选择研究区合适比例尺的地形图进行加工与处理。高精度地形图通常很大，而低精度的地形图通常不能达到上述要求，因此首先要选择合理的地形图精度。经过研究首先将相关1：10000比例尺的地形图进行拼接和图层处理加工。第二步通过地形图获得高程等信息建立三维虚拟现实电子地图。本项目通过矢量化地形图的等高线及地形等高点获得三维离散点数据，通过虚拟仿真现实技术建立三维虚拟现实电子地图。第三步选择整合和处理虚拟现实的软件平台。经过比较对三维虚拟现实整合与后台处理采用ArcGIS平台，主要原因是建立的虚拟现实电子地图较大，而ArcGIS平台是目前世界上功能最强大的位数不多的处理海量数据的优秀地理信息平台。第四步对接ArcGIS平台空间信息数据建立自己的WebGis平台。采用ArcgisServer等方式在客户端进行浏览会存在以下几个问题：其一是昂贵的的平台费用，每个项目是不同地方自然会采用不同服务器则需要购买多套平台，实施后未来推广成本高；其二做个性化功能还是很受平台限制。在本项目经费等的支持，最终选择了自己开发个性化的WebGis平台，由于WEBGIS平台按照需求量身定做，去除不需要的功能，软件较小运行速度自然比较快，既省去平台购买费用，并较快实现个性化需求，又能解决运行速度等棘手问题。

2.4系统安全性研究

在系统的设计过程中，系统的安全性设计是比较重要的。各系统设计建设完成并投入运行后，将根据软硬件产品的特殊性，强调系统的维护，保证系统的安全稳定运行，以及各项功能满足实际工作任务的需要。系统安全从如下方面进行研究，一是数据的物理安全。数据的物理安全就是记录数据物理介质的安全，为解决数据物理安全问题，山塘等重要工情数据应实行双机热备份；二是数据的逻辑安全。数据的逻辑安全是指数据在物理完整的基础上由于应用程序、数据库设计等问题导致数据逻辑上错误或不可用而产生的安全问题，为了解决数据的逻辑安全问题，本系统在应用程序和数据库的设计中重视权限问题，根据实际情况仔细研究权限，尽量减少高权限人数。在密钥的设计中要采用安全性能高的算法。系统应用程序设计考虑到用户误操作对重要数据的破坏性影响，采取软件友好提示等措施尽力减轻对系统的不良操作影响。

3结语

项目管理论文 篇三

1.1电力工程项目进度、质量控制

电力工程项目管理还包括对工程进度的管理，从项目建议书批准日开始，就需要加强项目进度管理。对电力工程中各项工作进行分析，明确各项工程的需要的时间，并制定完善的工程进度规划。电力工程项目是一项重大的项目工程，对进度管理过程汇总，除了对施工承包单位施工进度进行控制外，还需要加强对影响工程项目建设的各项因素进行有效的控制，包括施工设计、设备材料等资源的采购等。

1.2电力工程投资费用管理

电力工程建设中，对投资费用的管理也是项目管理工作中的重要组成部分，是一项不可缺少的工作。实施投资费用管理就是为了保证在合理预算的范围内完成整个电力工程项目。这就需要相关的部门根据工程建设的实际需求，根据市场、工程计划等测算工程项目所需的资金，并在此基础上制定科学的资金利用计划书，将各项资金合理地分配到各个具体的工作中。加强对施工设计变更的控制是降低额外工程费用的有效手段，对工程项目投资费用控制有重要的意义。

1.3电力工程建设施工安全管理

加强电力工程项目安全管理也是项目管理中关键的环节，是保证工程施工安全，也是保证工程在工期内高质量完成的前提条件。进行工程项目质量管理，需要各个施工部门严格地按照施工计划进行施工，并定期对工程施工的质量进行评估，判断施工是否达到相应的质量标准。电力工程施工过程中，实施安全管理，首先要提高施工人员的安全施工意识，加大对安全施工的宣传力度，其次需要不断地完善安全施工措施，施工过程中采取一定的安全防护。

2电力工程项目管理中存在不足以及强化措施

随着电力事业的快速发展，电力工程建设项目管理工作得到了一定的完善，但就目前而言，还存在一定的不足之处，对整个工程的质量、进度、安全等造成一定的影响，需要采取有效的措施进行强化，具体表现在以下几个方面。

2.1电力工程项目管理中存在的不足

第一，随着社会经济的发展，经济结构体系发生了很大的变化，计划经济体系逐渐向着市场经济的方向发展。但是对于电力工程项目管理来说，一些电力企业中计划经济体制下的管理理念依旧在沿用，这就对电力工程的投资、进度等管理工作造成很大的影响，也会影响施工、监理等单位的具体工作。在经济发展的过程中，政府与企业都进行着不断的改革，但是改革过程中的规章制度却不够统一，这就将电力工程项目管理工作分成了若干个部分，如监理单位只负责质量与安全的管理，这样就削弱了各个项目管理部门的联系，影响了项目管理的质量。

第二，目前一些监理企业还沿用着依附式的管理体制，这种体制对电力工程项目监理控制的发展造成很大的影响。监理企业的存在价值一般是依附在某一个具体的企业中，但是随着社会的发展，监理企业就需要完全地脱离这个母体，如果还存在依附关系，就会造成依赖性存在，在人力、物力以及财力上没有一个独立的运行空间。另外，一些工程项目监理企业不具备该项目的监理资质，监理人员的素质有待提高，这些因素都对电力工程项目管理造成很大的影响，对工程整体的质量、进度、成本控制带来一定的制约，不利于电力企业的健康发展。

2.2强化电力工程项目管理的措施

针对上述电力工程项目管理中存在的问题，需要采取以下四个方面的措施加以强化：

第一，建立完善的工程项目管理组织，这对于提高项目管理质量具有很重要的意义。目前市场上多数电力企业采用矩形组织结构，这种组织结构适用于大型的工程项目管理，在电力工程项目管理中具有明显的优势。这种结构的特点包括以下三个方面：（1）这种组织结构实现了工程资源、信息共享，大大节约了施工的成本；（2）利用这种组织结构的管理模式，对人力资源进行合理的调配，短时间内可以调配所需的人才，将不同工种的人才聚集在一起可以在最短的时间内解决实际的问题；（3）在这种模式下，工作人员能够充分地与不同部门进行接触，有助于自身综合素质的提升，促进自我发展。

第二，建立和完善电力工程项目评价管理机制，这种机制是指，在电力工程项目完工并运行一定时间后，对整个电力项目涉及施工、生产等过程进行科学的分析与评价，根据项目的社会效益、经济效益等进行全面的科学评价。评价管理机制需要具有很高的客观性以及公平性，保证电力工程管理机制的完善性。

第三，在电力工程施工前，要先对施工图纸进行仔细的分析，结合建筑整体施工结构，合理地进行电力工程施工工艺流程；然后，做好对相关图纸的会审工作，并且组织有关参建部门进行技术交底，解决施工设计方案中存在的问题，消除各种隐患；对于电力工程项目难度较大的施工部位，要特别注意，并做好相应的保障措施，确保电力工程施工能安全进行，并保证能在工期内完工。在电力工程施工的过程中，由于市场形势变化、天气变化等因素的影响，有时不得不对原先制定好的施工方案进行调整，以适应工程施工的具体情况。在实际的电气施工过程中，要定期召开一次工程平衡进度会，结合市场形势的变化，以及施工材料成本的变化，对施工人员以及设备等做出相应的调整，控制施工的进度，并在保证施工质量的前提下按期完成施工。

第四，在电力工程人力资源方面，对于施工人员进行了重新的组合，并明确了每一组、每一个施工人员的工作职责，面对施工问题时，能够及时地找到负责人员进行有效的解决。这种施工人员的有效调配，大大激活了企业对人力资源的利用，避免了电力工程项目施工中对人员安排不合理而造成工作效率低下的问题出现。另外，由于对每一个施工人员都有明确的职责，所以施工人员的职能意识被逐渐地增强，在进行施工中，由于对每一个施工人员施工内容以及资源利用等情况都有据可查，所以施工人员在施工过程中也能对施工的各项资源进行科学整合并合理利用。

3结语

项目管理论文 篇四

关键词：项目管理能力；项目驱动型企业；战略风险

组织在微观层面上或者是由市场、工程驱动的，或者是由生产方式驱动的；但在宏观层面，组织则或者由项目驱动或者由非项目驱动。项目驱动型公司的实践与传统的产品企业有着较大的区别，它需要高度的专业化，以及在市场、技术、职员操作方面规范的团队力量和客户的大量参与。对于项目驱动型企业而言，其收益来源于项目的完成，风险受制于项目本身的属性以及外界多变的环境，面临着很大的战略风险，其中项目管理能力就是产生战略风险的重要原因，本文将研究项目管理能力如何影响项目驱动型企业战略风险形成，为深刻认识和进行战略风险管理提供基础。

一、项目管理能力与项目驱动型企业战略管理

1.项目驱动型企业项目管理能力

对于项目驱动型企业而言，项目管理能力是企业竞争力的重要来源。在项目驱动型企业多项目管理环境下，除了需要很强的一般项目管理能力以外，如何平衡多项目的关系，实现企业项目目标的总体最优成为企业实现战略管理过程中必须面临的问题。这就是项目群管理与项目组合管理能力需要解决的问题。

（1）项目群管理。项目驱动型企业是有一个或者若干个项目群组成，如果

把项目作为项目驱动型企业的微观单位的话，那么项目群是项目驱动型企业的中观结构，是有若干具有一定联系和结构的项目有机的结合而成，因此项目群管理构成了项目驱动型企业管理的重要内容。由于项目驱动型企业中的不同项目同时进行，于是就形成了项目群，在项目群中按照项目的先后顺序构成了“项目链”，项目之间按照一定的标准如技术运用、公共客户或者共同的地理区域等构成了项目网络。

（2）项目组合管理。如何使得项目群有效按照项目驱动型企业的战略要求

开展运行，必须进行项目组合管理，所谓项目组合管理就是项目驱动型企业在特定时间的所有项目进行资源分配、项目间关系处理等管理活动，以期获得项目群在成本最小的情况下获得最大的收益。在项目组合管理中，不同类型的项目如内部和外部项目、独特和重复项目、市场营销、签订合同、项目的组织发展以及项目的基础设施建设都应当包括在内。项目组合管理的主要功能包括：第一，优化项目组合，达到企业的战略目标；第二，选择项目开始；第三，中途阻断和停止项目；第四，界定项目优先权；第五，资源的优化配置；第六，项目组织的组织学习。

2.项目管理能力与项目驱动型企业战略管理

项目驱动型企业的项目管理能力是企业竞争力形成的重要基础。正如以上分析，项目管理能力包括三个层次，分别为项目管理能力、项目群管理能力、项目组合管理能力。三者之间的关系如下图所示，三者体现出的项目管理的三个不同层次，其实也对应于企业战略的三个基本层次，即项目组合管理对应于公司战略，项目群管理对应于经营单位战略，子项目管理则对应于职能战略或具体的产品或服务战略。项目组合管理强调对离散的项目进行集中管理，加强它们之间的战略协同性，这体现了项目管理的集权特征。项目群管理和子项目管理又体现了企业项目管理的分权特征，由项目群经理或项目经理负责项目管理，负责各个业务单位、产品或职能部门的项目目标的实现。因此，企业通过项目管理系统能够对集权和分权进行有效的平衡，通过适当集权，可以保证多项目的整体效应，从而保证既定战略的顺利实施；同时，通过适当分权，又可以保证单个项目的灵活反映能力，从而保证项目的创新能力，为新战略的探索提供方向，体现出项目对战略的作用。

项目组合管理和项目群管理是一种自上至下的管理，是战略管理的延伸，是项目管理前期规划，资源管理贯穿于其始终。项目组合管理和项目群管理是其两个主要管理过程。项目组合管理为了实现组织战略层次的战略目标而将项目群、项目以及其他的一些工作集合起来进行管理。项目组合管理是多项目管理的高层次上的管理，它是通过选择合理的项目组合，根据项目对组织战略的贡献程度制定项目的优先度，根据优先度配置组织资源，并根据战略的变化及时调整项目组合，对组合进行平衡和有效的管理。通过项目组合管理，可以保证组合中的项目与组织战略目标的一致性，将项目与战略联结起来，同时还能优化组织的资源配置。

项目群管理是为了实现组织战术层次的战略目标对相互关联的多个项目进行管理。通过对项目群内的多个项目进行计划、控制、协调等方面的管理以及对项目间的关系进行管理，来有效利用共用资源，保证项目群内项目的成功实施，实现项目群目标，并保证战术层的战略目标的实现。

二、项目群管理能力与战略风险形成

由于项目群在项目驱动型企业中的重要地位，项目群风险也具有战略风险的内容。项目群是一类复杂系统，符合复杂系统理论的论述、定义与特征。在宏观上项目群处于客观存在的自然、社会环境之中，具有开放性，不可避免地受到环境中各种因素的影响。从中观上讲，在项目群开始、运行、结尾过程中，项目群的管理者、执行人员都可能变化。从微观层次来讲，项目群内部未知因素很多，在项目群运行过程中才能体现出其相互影响。因而不确定性变化是项目群的一个必然特征，会带来各种风险，风险是项目群的一种固有特征，是外界环境、管理者主观、客观原因和内部结构求变求好的一种体现在上述分析的基础上，我们对项目群风险定义为：项目群风险是项目群的一种固有特性，是外界环境、管理者和系统本身借以自觉或不自觉修正项目群运行方式、成果的各种因素的活动的表现形式，是影响项目群系统偏离原有状态、达到新的状态的一种工具。项目群风险在两个层面对战略风险产生影响，一是项目群是暂时组织与永久组织的结合体，从而产生组织风险；二是由于项目群组织结构特征以及项目群信息传递特点所决定的运营风险。

1.组织结构特征产生战略风险

由于项目组织所具有的开放性、临时性和团队性等等的特性，使得项目组织的风险远远高于项目日常运营组织中的风险。基于项目群的星型结构，项目群内一个单元可能存在的风险可以分成如下几类：外部风险、内部风险、层次风险。其中层次风险指由于子项目与上层、本层、下层各子项目之间可能存在关联，在互动中引起的风险，是由项目群复杂性导致出现的风险，对其分析和综合是项目群风险管理重要的工作之一，同时层次风险在组织结构上构成是项目驱动型企业的重要风险来源。

2.信息传递特征产生战略风险

从风险的来源上，项目驱动型企业中的项目群内部和项目群之间的信息沟通问题构成了重要的战略风险。在项目群中，与物质、文件的流动相比，风险信息流动多是隐含的、不显著的，缺乏明显的特征，很少留下供追索的痕迹。项目群风险信息来源于三方面：历史资料、管理者及有关人员的个人经验和下级汇报的材料，而三个来源都是主观的、不齐备的，不能充分反映项目群可能存在的全部风险。

三、项目组合管理能力与战略风险

项目驱动型企业在战略导向的项目组合管理下，存在着两个重要的目标，其一是实现项目驱动型企业的长期竞争优势，它通过核心能力的形成与核心技术短期的建立与拓展得以实现，其二是项目驱动型企业的当期经济绩效，它通过产品的组合管理及产品与工艺的组合管理来实现，项目组合管理的意义就在于使上述两个目标得以整合起来，确立项目的优先顺序并合理地配置资源。而在现实操作中，这两个目标往往又会产生冲突，从而形成战略风险。

1.项目组合选择与组织战略的背离

合理确定项目驱动型企业项目投入在长期、中期、短期项目上的分配结构是企业项目组合管理中的重要内容。正确选择不同项目之间的合理比例对项目驱动型企业的长期发展至关重要，也是企业的战略问题，企业必须进行有效的项目组合，只有把有限的资源适当地投入到不同的项目上，强调长期、中期、短期的合理搭配，才能使企业获得持续的竞争优势，并最终使企业具有较好的经济绩效水平。

如果项目驱动型企业片面强调衍生型等短期项目，而不重视中、长期的投资，短期内企业虽可以取得一定经济绩效，但是，随着时间的推移，企业的经济绩效和核心技术能力的未来发展都比较差，即项目驱动型企业的长期行为随着时间的推移而恶化，如果长此以往下去，企业可能会被淘汰，这种短期行为是应该克服的。因此，企业的项目投入不应仅以企业当前的产品结构为调整依据，必须从长计议，不应该被企业当前的资金状况所左右。

2.项目组合平衡与战略目标产生偏差

强调重大项目等长期投入虽然对企业具有十分重要的长远利益和意义，但它对近期经济绩效不一定具有正向作用，相反，它还可能有副作用，这也是我国许多企业重视短期利润而忽视长期研究投入的主要原因。重视短期项目，并赋予合理的投资比例，同时兼顾其它项目的投入，企业的短期经济绩效和核心技术能力都能获得一定程度的增长，所取得的效果优于其它项目组合模式。但短期项目的投入比例也应控制在一定的水平上，不宜过高，否则会降低其他项目上应有的投资。而重大项目投入不足，短期项目也就缺乏基础。没有足够的渐进性项目，短期项目的经济绩效也无从体现，因为短期项目的经济绩效要通过产生于它的渐进性项目来实现。

从上述比较和分析可知，在项目的投资政策中，尤其是创新项目的投资决策中，若过分注重短期投入的政策，对于企业近期行为是较为有利的，这甚至可能使经理们沾沾自喜、但经过一定时期以后，企业就失去创造更多利润的基础而陷入困境，甚至岌岌可危，从而产生战略风险。但企业亦不可只从长远出发，而不考虑近期利益，它可能使长期期望利益成为泡影，所以一定要长短期兼顾。理想的项目组合应该重视短期项目，并赋予较多的资源，适当兼顾衍生型项目和重大型项目。可以看出，项目组合管理在优化项目组合、项目优先权确定、战略风险项目资源优化的各个操作层面上都会产生战略风险，而且这些管理措施是相互联系、相互影响，对企业的战略发展目标产生重要的影响。

参考文献：

[1]何鹏，谭章禄。项目群风险管理研究[J].北京工商大学学报（社会科学版），2006，2：70-74.

项目管理论文 篇五

1.1路桥项目管理过程中采购管理水平不足

采购管理水平不足是路桥项目管理过程中的又一重要问题。首先，在采购过程中，没有对采购人员做好管理，导致材料及设备采购存在价格欺瞒或行职权之便的现象，导致采购的材料及设备不符合要求或者价格太高，不利于工程建设中保护企业利益；其次，在材料或设备采购回来以后，采购管理人员没有对材料及设备进行严格的检查，质量控制不到位，影响工程建设的顺利实施及工程的质量，给企业带来巨大的损失，甚至会留下严重的安全隐患。

1.2路桥工程建设中施工现场管理混乱

路桥工程建设施工现场管理混乱也是路桥项目管理工程中存在的重要问题。一方面，路桥项目施工人员基本上都是临时性的施工团队，对于路桥项目管理来讲具有一定的困难；另一方面，路桥项目施工现场是各种资源的集聚地，由于各种资源及信息混杂，对于管理来讲也存在一定的难度。因此，施工现场往往管理混乱，进而导致工程的秩序及质量得不到很好的控制，严重影响着工程建设的顺利实施。

1.3工程建设中的资源及材料控制管理不足

路桥项目管理中还存在着工程建设资源及管理控制管理不足的问题。一方面，施工过程中的物力资源浪费严重。这主要是由于在施工中缺少成本控制概念，并没有做好材料成本控制，导致材料浪费及设备损坏等现象，影响项目成本控制；另一方面，人力成本浪费也较为严重，由于路桥项目管理不够完善，导致在施工过程中不能够有效的监督施工人员行为的现象，进而造成施工人员偷懒，工程施工进度得不到控制的现象，严重影响着工程建设中成本控制。

2加强建设工程中路桥项目管理的措施探讨

2.1强化路桥项目管理理念推广

强化路桥项目管理理念推广是加强路桥项目管理的重要措施之一，也是保障路桥项目管理真正发挥作用的有效手段。首先，政府及相关部门规范路桥管理的实施细则，各企业单位根据自身状况制定适用于自己所在工程项目的路桥管理理念及规范；其次，设立相关的路桥项目管理机构或组织，执行路桥项目管理的相关内容，以保障路桥项目管理的有效实施；再者，加强对路桥项目管理知识及理念的推广，使得自上而下能够清晰的认识路桥项目管理的内容及作用，自觉贯彻落实路桥项目管理。

2.2加强路桥项目管理人才队伍建设

首先，要加大最相关人才的培养，并且给予具备管理水平的管理人员足够好的福利待遇，吸引具有管理能力、技术水平、管理经验的人才参与到路桥项目管理中来；其次，加强对工程建设过程中路桥项目管理人员的培训，有效提升其管理能力及管理水平，同时要加强对管理人员的素质培养，确保其在管理过程中尽职尽责；再者，在路桥项目管理部门或组织之上设立专门的监管机构，监督路桥项目管理人员的管理过程中，确保管理人员管理水平达到应有的要求。

2.3加强采购过程中的管理

加强对采购过程的管理是路桥项目管理发挥作用的重要保证。首先，要对采购人员进行能力及素质上的培养，避免在采购过程中因采购经验有限或责任心不强而出现采购材料及设备不合格的现象；其次，加强对采购过程的监督，管理人员要对相关材料及设备的市场价格做到心中有数，避免在采购过程中出现严重的价格隐瞒或与供应商达成同盟的现象；再者，采购会的材料及设备要进行严格的审核，避免不合格的材料应用与工程当中。

2.4做好施工过程中的管理

加强对施工过程中的管理是项目管理在工程建设中发挥作用的重要方面。首先，要建立完善的施工管理制度，确保在施工过程中能够控制施工人员的行为及施工进度；其次，健全质量管理体系，将质量监管落实到施工的各个环节，有效的与监管机构相结合，确保工程的质量达到相应的要求；再者，要对施工过程建立考核制度及考核标准，确保施工人员按标准进行施工操作，并且通过考核来衡量施工的状况及需要改进的地方，督促施工人员高效的工作。

2.5加强成本控制及成本管理

成本控制及成本管理也是路桥项目管理的重要方面。首先，加强合同成本控制，对合同中关乎成本的条款进行详细的审核及协商，在施工中严格按合同执行，避免合同管理不善而增加成本；其次，优化施工方案，确保施工方案的合理性，避免因施工方案不合理而带来的损失；再者，加强对施工过程中的人力物力成本控制，在保证质量的情况下合理的使用人力、物力成本，并避免资源的浪费，以有效的控制成本；另外，还要加强验收过程中的成本控制，严格按合同规定进行验收工作，对于结余的材料及设备进行回收，避免在这一环节中的资源浪费。

3路桥项目管理在工程建设中应用的实例及作用分析

3.1路桥项目管理实例分析

某高速公路工程第五合同段，共长8km，路基宽20.1km，路基长5.5km，中桥70km/座，大桥2100km/座，钢筋混凝土盖板10道，合同净价1810万元。对工程的基本数据进行统计后，首先考虑在工程建设中的影响因素，材料、设备、施工人员、现场管理等等，将各种因素考虑在内进行项目管理。首先是控制成本，核算人力物力成本，并在项目实施中有效控制；其次是制定管理制度，约束施工人员的施工行为，保障工程质量和工程进度；再者，加强材料及设备采购监管，保障材料质量，避免弄虚作假影响公路质量；另外，要请专业技术人员进行现场指导，避免不合理施工现象。经过这些措施在项目中的实施，此高速公路工程合同段取得突破性成果，在质量验收合格的情况下提前完成工程项目，并且成本控制在预期的范围之内。

3.2路桥项目管理在工程建设中的作用分析

通过实例可见，任何一项工程的实施都有赖于良好的管理，路桥项目工程建设也不例外。路桥项目管理是保障工程建设顺利实施的基础，在路桥项目工程建设中发挥着重要的作用。其作用主要体现在以下几个方面：首先，路桥项目管理可以为工程建设节省成本，避免成本控制不当带来的企业利益受损；其次，路桥项目管理可以保障工程建设的顺利进行，避免在建设的过程中出现延误工程进行的现象或问题；再者，路桥项目管理可以有效的规避工程建设中的各种风险，最大限度的保障施工企业的利益；另外，路桥项目管理还可以减少工程建设各个环节中的不透明现象，避免以工程之名行自己之便的现象。因此，路桥项目管理在工程建设中发挥着非常重要的作用。

4结束语

项目管理论文 篇六

1、项目管理信息化的重要性

1.1项目管理遇到的问题

在实际工作中我们往往发现，有的项目已经施工一段时间了，但图纸还没有完成，为了避免造成项目延期，于是在没有预算的情况下材料和人工就已经到位并进行施工，个别项目甚至在工期进行到了将近一半都无法得到完整的图纸。长此以往，会对以后的项目进行造成无法估量的损失。为此我们制定了许多的制度和管理方法来控制项目成本，但是这些刚性的规章制度在实施过程中执行不力。既然依靠员工自身无法推行，所以就需要一套成熟的系统的信息化工具来执行，通过电脑来规范这些过程，目的是使项目的整个过程更加透明、规范、科学，从而达到有效控制项目成本的目的。

1.2成本控制是项目管理信息化重点

在项目管理中成本控制是最大的问题也是公司和项目部所最重视的，其中材料成本在整个项目成本中占的比重约为80%，能否对材料进行有效的管理可以说是项目资金运作的关键。还有，例如：施工任务书的编制，很多项目不按照要求进行人工结算，而将“领料”作为结算人工的方式，然后再根据“结算”的结果重新制作施工任务书。这种“以领代耗”的方式一直是项目管理中一个长期存在的弊病。由此造成的结果是管理流程严重颠倒，原本管理思想中的“事先控制”俨然变成了“事后汇总”。

项目管理软件开发的重点就在于控制成本，主要有以下几点：

①控制工程直接成本：材料成本、人工费、机械费。

②加强质量管理，控制质量成本。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，降低这一部分的费用同样可以大大提高成本控制能力。

③组织连续、均衡有节奏地施工，合理使用资源，缩短工期、降低成本。

④加强项目资料的及时整理，不但可以降低工程竣工期的资料处理时间，而且可以在遇到纠纷时及时索赔，从而降低成本。

1.3提高员工管理能力，规范施工体系

在许多项目中，项目经理会发现项目部的员工工作自觉性不够，其实这也是有许多方面原因造成的。其中就包括项目部成员对于项目进行情况不了解，导致了项目工作人员不知道近期要做什么，这样就加重了项目经理的工作量，同时让业主觉得施工情况比较混乱。推行项目管理信息化，就是为了通过软件规范项目管理的各个分部分项，明确告诉项目实施人员应该做什么和必须做什么。整个信息化的目的就是让公司项目管理理念形成一种统一的模式，而管理方法又可以多样化，也可以说是公司在施工过程中的企业文化。当公司在完成信息化项目管理后，在工作中员工可以通过相应的辅助手段清楚地明确当前的工作内容和工作目标。而当项目部所有的人都明确了工作后，项目经理也可以有更多的时间处理其他事务，这样同样可以减少生产成本、提高效益，并且树立公司规范管理的形象。

2、项目管理系统软件

2.1项目管理软件设计开发理念

项目管理是一个复杂的多方位的行为活动，项目管理是由一条主线流程和多条支线流程所组成的。一个项目的运作除了材料、人员的管理，还有大量的计划进度以及资料、表单。这些工作虽然不需要太多的技术，却也同样地繁琐和重要。对这些工作，我们设置了相应的工作模块，提供了详实的数据资料和各类表单。将原来的大量文字材料和表格整合为一个个简单明了的模块。

从开发的目的以及项目管理的概念来看，我们开发项目管理系统的重点是创造一个能有效控制项目成本，规范人员行为的管理软件。我们的解决方案是以预算为管理基础，先确定项目管理人员权限与工作，明确每个项目人员的工作责任和权限，然后由各个施工员完成自己的分部预算构成主预算，以主预算为项目开始以及系统运行的基础，通过系统限定强制预算（软件设定每个项目在进行初始必须有预算，否则无法进行）的必要性，有效保障项目的成本不会超出预算。虽然在发生预算需要变化的情况下，可以通过各种签证单来修正，但是严格的条件限定和数据交换也可以清楚地记载每一笔发生的成本变动，并通过名为“成本管理”的模块迅速查询分析。即使是碰到上面提到的缺乏图纸的情况也可以清楚地管理材料和人工的成本，项目的每一分钱都记得明明白白。

在主预算完成后，预算之后的每一笔进料领料都直接与主预算进行数据交换，材料的每次入库和使用都有明确的记录和附加信息，任何时候项目的材料和人工成本都一目了然。严格限定了领料工作和预算以及领料计划之间的关系，让预算外的领料不能通过，从管理的角度堵住了超支领料的漏洞，有效防止由于管理粗放而造成的浪费。

当然，项目实施过程中会有许多不确定因素而造成计划不断变更。从综合试点项目组的要求以及我们现场了解到的情况，我们设计了施工任务更改单这样一个组件。在明确项目管理人员的权责后，可以对预算的内容和使用量进行更改，确保现场情况变动后的领料或人工调用能够顺利完成并将此件发生的信息记录下来。虽然这只是一个简单的小部件，但却使整个系统以预算为基础的设计思想变得更为灵活而非死板。

由于项目管理系统使用了人员权限与身份认证统一的登录方式，规范了人员的工作，明确了每个人的工作职责。我们将完整的项目管理过程分解为若干的部分并对应相应的模块，通过管理员的分配为这些工作模块设置确定的工作负责人。

2.2软件的结构和流程

上安项目管理系统是一个基于C/S结构的软件项目管理系统。它以一个单独的项目为运作单位，只要有一台能担当主机的计算机就可以开展工作，客户机的数量不限，人员可以在任何一台计算机上使用系统。

在完成了系统安装后，我们需要进行项目人员与权限的配置。这个步骤可以确定项目的成员和他们的工作以及查阅、审批各种表格、文件的权限。采用两层权限分配，即一层对项目的管理人员（一般可认为是项目经理）赋予其对整个项目的管理内容；二层由该项目管理人员对项目实际中的3大员等各类人员进行更细致的工作分配。这种分配非常灵活，完全可以按照项目的实际情况进行。

项目管理系统分为：成本管理、合同管理、劳动力管理、计划管理、物资管理、工程资料管理、施工预算、进度计划、安全管理、质量管理以及统计分析10个主要功能部分。其中合同管理、劳动力管理、计划管理、物资管理、施工预算为整个系统的主线流程的组成部分。辅以成本管理、工程资料管理、进度管理、安全管理、质量管理五大辅助工具模块。

2.2.1系统主要管理流程

①基础信息与数据的录入：这部分工作是所有后续工作的前提，由管理员建立项目人员并分配相应的权限，然后在“合同管理”部分确定项目中的承包、分包关系。这样我们就可以在系统中确立一个项目的基本结构和工作情况。

接着通过“施工预算”生成或导入一份施工总预算，在“计划管理”中通过生成单位工程登记表、分部分项登记表确定该项目的工作并将分包合同与分部分项建立关联。至此我们会发现，一个项目开工前的准备工作已经完全在系统中就绪了。

②供应商管理：在完成了基本信息和预算录入后，我们应该确定项目中的供应商和分包商。首先，供应商的管理步骤如下：

根据公司每年提供的合格供应商名册的EXCEL文件略加修改使之符合需要的格式；

在“基础信息维护”导入这些供应商。在检查补充数据确保其无误后便可录入合格供应商录入表，并供项目挑选合作；

项目中临时需要合作的一次性供应商则可通过填写“一次性合格供方报审表”，审批后同样录入合格供应商录入表。

③分包商管理：根据公司每年的合格分包商名册整理出符合格式要求的EXCEL表格；

在“基础信息维护”中导入分包商数据并检查补充确保无误后便可录入“劳动力管理”中的“合格分包商录入表”并供项目选择合作；

在项目中临时需要合作的一次性分包商在填写“一次性分包申请表”经审批后也可以录入为合格分包商录入表。

④材料的要料和采购：在项目正式开始后，我们可以通过项目管理系统来管理和控制材料。

首先在各分部分项的月要料计划表中选择要完成的分部分项，结合先前的预算数据，分别生成各分部分项的月要料计划。然后根据其中所包含的甲供/乙供信息，分别生成甲供/乙供月要料计划汇总表并根据此表生成计划进行采购。

这样，我们就可以通过系统对采购计划的合理性和必要性判断并控制采购，避免了预算不清造成的根据当时需求进行采购，导致最后账目不清，重新“补做预算”的情况。流程如图4：

⑤材料的现场管理：材料管理是项目成本管理中最重要的部分，而材料管理最重要的部分无疑就是现场的领料管理。在系统中，我们将各分部分项的预算导入，由于预算中的材料编号和名称经常不按标准格式填写，直接生成材料数据可能出现各种问题，导致系统管理混乱，故我们需要先对这些材料进行分类。

在“基础信息维护”中的“物资基础信息”界面，我们可以看到先前导入的预算中的材料和一个国家标准的材料类别，只需将各种预算中的材料进行拖放就可以对其进行归类。我们的调查发现，施工员往往在一个项目中接触到的材料类别并不很多，而且经常重复。但每次填写却都需要在庞大的材料库中查找某一种材料。为此我们为材料设计了“助记码”，在归类的过程中我们可以通过“助记码”来指定一种材料，在后面的操作中只要输入简单的助记码就可以立刻指定相应材料，对材料的管理提供了很大的帮助，增加了系统的易用性。至此，完成了材料维护的工作。（注：材料归类完成后，物资管理中的库存材料金额收发存表便可自动正确生成。）而今后现场材料的出入库都需要通过填写入库单（甲/乙供）、领料单（计价/未计价）、退料单等会自动进行数据统计的系统表单才能进行，严格地把握了现场材料的使用。

从项目现场掌握的情况来看，大部分项目在材料领用方面的管理都有很多不足之处。多数是由于预算不明确，领料往往缺乏控制，为了保持工程进度，只要来领就给料，在项目竣工时往往会发现支出很多不必要的材料费用，领料计划成为了一张过后再补的统计证明。而项目施工员本身也经常因为工作忙碌或其他各种原因搁置这一工作，甚至有的材料是施工班组做好领料单交给施工员签字。从管理的角度来说这显然是存在问题的，首先施工员在领料的同时不可能清楚地记得各次累计的领料量，只有在登帐的时候才能发现，所以，施工员每次在使用的时候也不会特别注意节约材料，反正每次领料都没有问题，就无所谓什么领料计划和合理使用材料了。同时由于材料员在项目中不可能时时做出准确的材料出入库的汇总帐目，项目经理也比较难以在发生问题后解决。

使用项目管理系统的主要目的之一就是规范化收发料，在每次收料和发料的同时都记录数据并实时汇总，在使用材料的范围，也作出了以下严格的控制。

首先，必须是材料预算中有的，如果没有可以通过“基础信息维护”部分建立相应的材料类别关系对材料分类。然后根据甲乙双方供料的不同分配到甲供材料入库验收和乙供材料验收入库。

其次，在实际使用中，甲乙分别填写各自的领料单领料，而在这一操作的同时，库存材料的数量也会相应地变化。由于这一切都是在系统中完成的，而且数据间有着绝对的对应关系，任何超出预算的领料除非专门的审核否则不能进行，这就对领料数量的上限有了约束。加上月需求计划的限制，从而相对严格地控制了施工用料的精确数量。

再次，对于项目部材料管理人员权限主要是由项目部的材料员负责，施工员可以根据工程要求开领料单至材料员处领料，在系统中所有的权限都是由项目系统管理员分配的，一般情况下，在整个材料处理过程中，系统记录下每次领料数量和使用量，只要项目经理浏览一下汇总数据，就可以知道是工程的哪个分部分项出了问题并迅速解决，同时材料员也可以在材料存量，使用数等方面更加直观地了解情况，遇到各种问题可以很容易地找到问题原因，提醒项目经理。对于施工员，就要求他们在工作中，事先都要有周密的安排，不能没有计划地工作，提升工作质量，不然同样的工作有的需要的材料不同，就可以在工作中找出需要提高的地方，这对于施工员的成长至关重要。项目管理系统就是要不断帮助施工员解决问题，是一个发现问题、寻找原因、修正错误的循环往复的过程。

⑥施工任务书：施工任务书是项目管理中重要的组成部分，是对施工计划和完成情况的主要记录资料。在生成施工任务书前，我们必须有完成的分包合同基本信息、工程项目分包申请表、班组信息登记表。与通过手工填写施工任务书不同，施工员只须选择相应的分部分项、班组信息、单位工程等。通过交换数据项目管理系统由预算和计划自动生成施工任务书。这样就避免了因数据不清或遗漏疏忽造成的错误，也防止了施工完成后再补填施工任务书的情况出现。

施工任务书生成后可以保存及打印以备所需，在实际施工完成后，再次打开相关的施工任务书，将实际施工量填入并提交，其中的数据就会自动地与预算和材料库存等内容进行数据交换，清楚地记载下施工工程进行的实际情况。

2.2.2系统支线管理流程

以上几个部分是项目管理系统中的主要管理流程，这个流程中交错使用到了系统中的合同管理、劳动力管理、计划管理、物资管理、工程资料管理、施工预算6个主要部分。它们是项目管理中使用最多最重要的部分，其相互之间存在着紧密的数据关系，是成本控制的关键。其他的部分功能如下：

成本管理：在成本管理中通过录入个别基本信息后结合项目实际发生成本的各种数据表单可以清楚直观地描述项目成本的管理情况。

工程资料管理：提供了各类工程中所需要用到的表单、文件、资料格式等，方便生成这些文件和资料。

安全管理：记录了详实的安全管理资料和实例，为项目安全工作提供了参考和依据。

质量管理：提供了大量的项目质量方面文件的表单、资料，内容丰富，为项目质量资料的生成提供了极大的方便。

进度管理：该部分的功能与MSPROJECT软件类似。这些项目常用的软件工具为从事相关工作的人员提供了极大的便利。

2.3项目信息化试点情况

项目管理论文 篇七

1综合项目管理系统的现状与分析

房地产综合项目管理是一个复杂过程，房地产企业的基础信息录入、项目手册填报，项目GIS信息及企业诚信档案管理等，需要员工非常熟练的掌握工程的组成。项目创建、采购管理、合同管理、售前准备、销售管理、财务管理等业务环节的数据整理是一个繁琐的过程，不仅要求员工熟练掌握专业知识，还要能对计算机进行基本的系统使用与管理。例如销售方案的制定、楼盘销售近况、财务管理等。目前购房者只能通过销售员了解当前楼盘的销售情况。同一时间楼盘的进展不能及时的掌握。传统的人工售楼方式已不能满足日趋复杂的信息化管理要求。因此需要一个功能强大、操作简单、基于互联网模式下，安全技术保障服务的管理信息系统实现房地产企业综合项目管理的信息化和集成化，提高企业管理的效率和质量。近几年，国家不断的对楼市发展进行调控，土地资源的减少，导致了企业之间激烈的竞争。房地产企业正向集约、规范化、规模化经营方向转型。企业之间的竞争逐渐转向内部管理能力的提升的竞争，具体表现在房地产综合项目在运作中的过程中如何进行管理，房地产综合项目管理信息系统功能的深度掌控，可见信息化已经成为项目实施过程不可或缺的手段。

2系统的功能需求研究

系统广泛应用各种先进的项目管理技术，实现项目的动态管理，包括项目编码体系(WBS、OBS、CBS等)、甘特图(GanttChart)、关键路径法(CPM)、EVC(赢得值原理：进度与费用综合控制方法)等。系统以目标管理为指导思想，将进度控制与投资成本控制的动态管理过程有机结合，通过目标的制订、执行实施、控制、反馈，使项目管理成为房地产行业内一种操作性强、切实可行的重要管理手段。多项目动态管理，支持集团化、多项目、规模化开发。通过项目组织及项目角色的设置，系统支持多个项目在同一系统平台上独立、并行运行，既保证企业在不同区域项目开发的独立运作，又保证集团对多项目、异地开发的集中管理，灵活适应行业内集团企业多类型的组织模式和管理模式及各种企业之间的项目合作模式。功能模块强大化。该系统可以对企业的主体信息、建设项目信息、工程进度、预售信息等全面了解，掌握动态信息，促进房地产企业的规范性合法性。例如在系统的开发和研究中，可以增加对施工队伍管理系统。如果点击某个工程项目名称时，即可显示各个施工队伍，进一步查询即可看到现场每一名人员的信息，包括姓名、籍贯、身份证号码、工种、是否备案，具有何种技能证书等信息。此外，还可以看到每个工人进场、离场的情况。这加大了对企业中广大施工单位的安全保障管理。施工一线的农民工人数多、流动大、信息变化快，难于管理。而该系统将实现对所有层级作业人员的管理。每一个工人的信息都将实时被录入系统，管理人员可随时查询。“包工头”手下人员变动情况也将被计入“分包商信用评价”中，作为今后是否与其“继续合作”的依据。充分认识信息化平台的重要性是房地产企业全面贯彻项目精细化管理实施办法和实现办公自动化的重要手段。更是公司进一步规范管理和全面提升工作效率的重要渠道。项目精细化管理实施办法涵盖了房地产开发的全部流程，并通过便捷的信息化平台将其固化，二者互为保证，具备强大功能，对企业管理能发挥重要作用。将信息化平台作为必不可少的办公工具，因此要求每位管理干部和职工必须熟练操作，否则无法完成工作任务。

3应用前景

构建基于信息技术的房地产企业的综合信息管理系统平台，信息化企业运作管理已成为当前房地产企业竞争必备的系统。行业专家针对房地产全流程项目管理过程中，进度与成本的联合控制、房地产项目管理信息化现状分析与趋势展望、房地产项目管理信息系统规划与设计思想、房地产项目管理思想信息化应用价值等方面展开深入剖析。初步形成了投资、成本、营销、运营、OA办公系统、移动APP等几大板块成果内容，满足了公司整个开发系统的流程审批与办公无纸化，使其办公效率和管理水平有了明显提升。在运行过程中，要确保所有数据录入的准确性、科学性、保密性和及时性。综合项目管理信息系统全面覆盖并整合公司办公自动化系统信息。将零散的员工管理、楼盘开发、楼盘销售、物业管理等数据信息有效地综合管理，最终形成以信息数据仓库为基础，逐步实现企业在“人、物”综合管理方面的全面信息化、系统化。在一体化技术平台提供精细化、精益化的组织管理和工作流管理。公司所有管理人员要通过熟悉信息化管理系统，全面掌握精细化管理实施办法及其所有配套办法，尤其是工作流程，达到规范执行、熟练操作。企业第一责任人也是贯彻执行项目精细化管理实施办法和信息管理系统的责任人，要亲自安排、亲自布置、亲力亲为，带领全体员工转变观念，高效工作。公司信息化办公室要每天统计上线情况，并定期进行专项考核。随着时间推移，房地产综合项目信息管理系统的作用会逐步显现出来，有利于规范整个房地产市场。

4结语

以综合项目管理软件为核心的信息平台具有较好的运用前景。基于信息化的房地产综合项目管理信息系统的建设以减轻统计数据工作量、工作劳动强度为目标，为实现统计信息化系统和工程建设提供了必要的条件。用先进的技术手段及时、全面地为项目建设一个体系完整的统计系统和决策支持数据系统，使企业能与国际化发展并轨。

作者：刘娣 单位：山东经贸职业学院

第二篇：多种结构通信企业项目管理组织探析

1项目管理组织的领导

项目管理组织的领导人员负责领导项目管理组织进行项目运作，它并不仅仅限于项目经理，可能不同的阶段由不同的人员担任。一般认为，项目管理组织的领导人员应该首先具备以下基本领导素质：

1.1确定方向。

预测未来项目前景并提出为达到这样的前景所需要的变革战略。

1.2协调思想。

以言语和行为使所领导的人员统一认识，朝共同的目标前进。

1.3激励和鼓舞。

帮助所领导的人员激发自己，克服障碍前进。

2项目管理组织的结构

项目管理组织有多种形式，在项目管理的过程中还可能根据需要而变化。常见的项目管理组织主要有3种形式，即职能型、项目型和矩阵型组织。

3通信企业的项目管理组织的运作

4总结

要很好地解决这些矛盾和问题，通信企业往往需要花费较大的气力，尤其需要管理组织的领导决策者拥有良好的协作精神和决策能力。通信企业最高管理层也可以考虑在组织机制和体制上进行适当的改革，如可以考虑让工程项目管理部门重点在项目进度管理、成本管理等方面拥有较大的决策权，而运行维护部门应该在项目质量的管理上拥有更大的发言权等。

作者：张喜军 耿辉 单位：国网白山供电公司

第三篇：企业市场营销项目管理应用

一、项目管理在企业市场营销中的重要意义

随着新经济常态的快速发展，我国的大中小企业已经看到了项目管理理念对于企业的影响程度，因此，在市场营销领域受到重视的今天，项目管理的正确理念也随着深入人心。市场营销的理论策略通常需要结合一定的实践经验，确保能将理论应用于实践，并再经由实践提炼出有用的理论，相辅相成，互相促进。而一个好的企业具有良好的市场营销领域，都离不开关于科学的系统的完整的项目管理理论。目前为止，项目管理已经囊括了许许多多的关于企业正常运营的各个方面，比如，市场营销的战略部署，市场经济板块的正确管理，企业产品的质量管理以及企业的人力资源管理部分。在企业间的竞争日趋激烈的今天，一个能够立于不败之地的良好健康可持续发展的好的企业，不止需要提升企业本身各个板块的质量，人才的吸纳等各个方面，还应注意企业各个板块的管理水平，不能使得企业过于分隔或者责任分隔不明确。要做到“专人有专事，专事有专责”，使得各个部门的职能能够各司其职，也能够构成一个完善的有机整体，实现市场经济收益的最大化，使得每一个企业部门都受到足够的重视。众所周知，企业想要在激烈的竞争条件下不断的发展壮大，各个部门的分工合作是必不可少的，但是，市场营销的领头作用更是显得尤为重要，没有好的市场营销，企业就没有好的经济效益，没有经济的支撑，那么任何的合作工作都缺乏了经济条件的支持，这就是俗语所说的“巧妇难为无米之炊”。而市场营销的支持作用又极其需要项目管理理念的思想指导作用，一个正确的项目管理理念的指导，才能促进企业市场营销的发展壮大。在我们的传统认知中，市场营销只是单独的推销了企业的产品，缺乏对于消费者需求的关注以及消费者感情的兼顾，因此，不能算是成功的。一个完善的项目管理理念必须前瞻性的注意到市场营销时针对的消费者人群，从消费者的利益出发，以满足消费者的需求为开发研究盈利产品的最高需求。只有消费者的需求得到了满足，才会反过来证明项目管理理念的正确性，从而作用于企业的市场营销，促进成一个良性的有益循环，为企业的长期发展做出有效的铺垫，也为企业的未来开辟广阔的道路。

二、如何使项目管理在企业市场营销中得以实施

许多企业的市场营销缺乏系统性，盲目的进行营销理念，这样不利于企业的良性发展。市场营销要做的不止为市场开辟市场，还要为企业的产品开辟市场。在营销的时候，注重与消费者的沟通交流，积极吸收消费者的意见建议，将消费者的观念加入到产品之中。在产品销售的途中，不断接受消费者的反馈，将消费者的意见与建议不断与产品相融合，改善产品存在的不足之处，优化产品固有的特点与优点，从而推出尽善尽美的新产品，为广大的消费者带来便利与方便。项目管理在企业营销方面起步较晚，属于现代企业中的新兴板块，但是起步较晚的项目管理却在新经济常态的今天获得了飞速的发展今天得到了飞速的发展。正确完善的项目管理理念作用了有效的市场营销，成为了企业发展与壮大的重要战略步骤，是企业市场竞争成功的关键之处。项目管理不止能在市场营销的实施中具有前瞻性的原则，还能在市场营销中成为市场的一种有利的营销手段，将市场营销的效果推向最大值。除此之外，市场营销不可避免的会遇到一些或大或小的风险，风险管理中首先考虑到的就是在市场营销中占据重要地位的项目管理理念。而在市场营销取得了一定的效果和进步之后，企业还应回顾项目管理理念的重要要素，并对于市场营销产生的结果进行科学的正确的评估，在完成之前工作的同时，也能积累相关的工作经验，为以后企业的市场发展做出一定程度的积累，将经验应用于实践，从而将阶段性目标的成果最大化最有化，达到企业的战略意图。

三、结语

企业通过市场营销的项目管理理念，将之后的市场营销活动的所有实施项目的活动作出相应的规划管理，为企业的发展壮大提供了有效的经济保障，同时将企业的企业文化变革实施得到了相应的理念支持。在遭遇企业的市场经济风险时，能够减少决策失误带来的损失，并为企业的每一个环节进行宏观调控，将企业的细节，大处都得到相关的保障。并在市场营销的产品的中提供了较低的使用价值，降低了企业的经济成本，将企业的效益最大化。只有做到以上所述的几点，将项目管理在企业市场营销中的应用实际化，才能促进企业健康的可持续发展。

作者：包月姣 单位：南华大学经管学院湖南环境生物职业技术学院商学院

第四篇：企业信息化项目管理实施运用研究

1企业信息化项目管理的要点

1.1明确项目目标

明确项目管理目标对于企业信息化建设有着决定性意义。当前的企业信息化建设需要适应当前的经济形势，满足市场需求。企业信息化建设项目管理当中，需要对工作效率的提升、成本投入等内容进行具体量化，使项目各方对项目目标予以准确的理解和掌握，对项目启动有着积极影响，制定明确的项目验收标准，使信息化项目的实施更加平稳有序，为企业信息化项目的实施创造良好的开端。

1.2适应需求变更

在企业信息化项目实施的过程中，需要根据相应的规划设计来执行，有着明确的技术规范。项目管理工作要面对的问题就是不断变更的项目需求，随之而来的变化就是项目的运行程序、进度、费用都会受影响，这种影响需要采取有效的措施予以缓解。因此，企业信息化项目需要根据项目需求的变更做出适应性调整，以保证项目实施工作有条不紊的进行下去，同时能有效满足项目的基本需求。与此同时，信息化项目的有效实施要满足技术性的要求，对人力。时间、资源等影响因素进行综合考虑，深入细节，保证项目实施的稳定性，对项目管理的有效性有着决定性作用。

1.3项目实施过程与管理过程的有效融合

项目管理工作要对项目实施的要点一一掌握和了解，并根据项目实施的实际情况，合理设计管理方案，以更加有效地进行干预和控制。信息化项目是企业经营决策当中的一部分，而项目管理面则是企业信息化管理工作的重要内容，项目实施与项目管理是有机的整体，二者之间的有效融合，以充分发挥项目管理的职能和优势，对企业信息化项目的有着积极影响。

2企业信息化项目管理的创新思路

2.1建立完善的信息化项目管理体系

随着企业信息化建设的深入进行，充分利用信息化技术手段，建立完善的信息化项目管理体系，为企业信息化项目实施创造有利条件。满足新形势下企业信息化的要求，并根据市场环境的变化而做出调整。在进行项目实施的过程中，加强项目的目标控制、变更控制、实施控制，充分发挥项目管理的重要职能，推动企业信息化项目的有效实施，对于企业发展具有重要意义。

2.2目标控制

明确项目目标是项目管理的要点，加强目标控制，针对目标的计划、实施、检查和处理等方面进行综合考量，有序的执行项目目标控制。第一，确定项目目标，并予以合理地分解，进行资源分配，该部分为计划；其次，按照项目计划执行相应目标；第三，对照项目目标、执行情况严格检查；最后，有效进行目标处理，从中总结经验，对不满足目标负反馈信息的情况，则需要对目标计划进行合理调整，优化资源配置，对该目标控制的不合理环节进行修正和改进。通过目标控制，有效降低后期的项目实施风险，对项目的顺利实施打下良好基础。

2.3需求变更控制

项目管理工作所面对项目需求变更的问题，需要采取需求变更控制策略系统需求、功能优化、界面优化、系统错误等项目管理问题，对其中存在的项目变更需求进行有效的平衡控制。由相关业务部门予以确认，了解需求变更的具体情况。相关部门对一般性的系统错误只需要进行业务组核实。项目的不同需求冲突及需求反复需要进行层层审定，以避免项目成本增加以及项目目标的偏离，为项目实施把握明确方向。

2.4项目实施控制

合理资源分配，调整项目目标严格的予以检查核定，加强项目参与人员的沟通与交流，为信息化项目有序实施予以把握。从项目范围、时间、成本等因素进行考虑，平衡和项目需求、规范项目范围，保持项目的初始目标，促进项目质量、成本、时间的平衡，达成目标控制、需求变更控制的目标，以更加有效地进行项目实施控制，保证信息化项目的有序进行。

3结语

面临竞争激烈的市场环境，现代企业发展面临着巨大考验，必须跟随经济发展的潮流。从长远的角度出发，推动企业信息化建设，加强项目管理，以促进企业信息化项目有效实施。树立全新的经营管理理念，充分发挥信息技术的优势，采取有效的项目管理策略，建立完善的信息化项目管理体系，加强项目的目标控制、变更控制、实施控制，保证信息化项目的有效实施，以推动企业的发展。

作者：孙友林 单位：安徽省烟草公司池州市公司

第五篇：企业工程项目管理方法优化

1总成本优先

要求坚决地建立起高效、规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴，降低成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少成本费用。工程项目的成本包括预算成本、计划成本、实际成本三部分。这三者既相互独立，又相互联系，采取相应的措施，合理调解三者之间的比例关系，对于提高施工企业的经营效益，减少浪费等是非常重要的。要实现这个目标，可以从以下几个方面具体实施。

1.1原材料成本。在原材料的选择上，我们应该货比三家，选择物美价廉的优质产品，节约经费，在选择好价格后，我们还应该保证其商家的可靠性，保证稳定的提供产品，作为企业长期的合作伙伴。

1.2交通成本。我们积极贯彻落实科学发展观，在交通运输时，尽量选择合理路线，注意环境的保护。

1.3我们可以通过国家政治、经济的形势，进行科学的预测判断，从而做出选择。

1.4规范工程财务的支出。科学预算工程造价，建立完善的体系制度。

1.5严格审批施工图的设计，讲求实际，避免出现重大的经济损失。

2质量取胜

要想在同行业的竞争中取得优先地位，要注重差异化战略，树立起产业范围内独特的东西。质量无疑是衡量一个企业工程项目管理的重头指标。

2.1材料选择。在工程建筑上，不能偷工减料，注重产品质量。

2.2服务质量。在工程项目建设中，我们不仅要获得经济效益，还要积极承担社会责任。对周边地区的环境影响、文化影响，这些都会影响我们企业的整体形象。

2.3保证技术和专家人员的数量。专业知识在工程项目中占据很高的地位，企业应该有着强大的专家队伍。

3提高进度

3.1提高机械设备的质量。机械设备在生产工作中有着很重要的作用，拥有一套好的机械设备，可以缩短我们的任务用时，提高我们的工作量，在少的时间内，完成更多的工作。

3.2加强对相关工作人员的监督，使工作人员各司其职，各尽其责，认真完成好本质工作，不拖延时间，不浪费时间，各工作部门相互协调，相互配合，形成完整统一的工作体系，进而提高工作效率，提高工作进度。

3.3资源的利用。在资源的利用上，我们要注重各种类型资源的相互配合，从而实现1+1大于2的效果。

4安全生产

安全在我们的生产工作生活中应当被高度重视，减少意外伤亡事故，可以提高企业的社会地位。

4.1定期安全检查。如今，随着机械化程度的提高，机器对人员造成的伤害概率也随之增大，据《南方工程作业报告》中的调查数据显示，工程机器造成的工伤占到总体的78%，由此可见，在管理过程中应该加强机器的安全检查，排除安全隐患，规范工作人员的操作。

4.2增强工作人员的安全意识。

5人力资源管理

5.1组织结构。组织结构是说企业的框架体系，是一个由工作、责任关系、沟通渠道所构成的系统。我们应该进行结构的合理安排，使组织结构朝着横向化发展，网络化发展，虚拟化发展，柔性化发展。在组织设计中，要岗位设计专门化，按照不同的工作性质，将工作任务分解成几个步骤，每一步由一个独立的部门工作，从而形成有机相连的整体。

5.2人员素质的提高。在人力资源管理中，我们应注意提高人员素质，进行人员考核，并且进行适当的培训，进行集中系统的相关专业知识的传授，促进员工知识和技能的提高，统一其思想，增强员工对企业的价值观的认同，实现了员工的自我发展，从而稳定了企业员工队伍。

5.3权力的落实。要使企业工程项目系统更好运行，必须处理好权力之间的关系，其中包括直线权利和参谋权力，直线权利和职能权力。正确进行权力的下放，提高员工的积极性，发挥员工的专业特长，增强企业人力的整体能力。

5.4制度化管理。制定合理的奖励惩戒制度。

6企业文化

项目管理论文 篇八

依据建市［2003］30号文“工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。”在这一过程中业主方主要责任是监督项目管理方和决策，其余管理工作可全部或部分交给项目管理方完成，满足业主对项目的需求和期望。工程项目管理主要有如下方式：

（1）项目管理服务（PM）

项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。

（2）项目管理承包（PMC）

项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。

（3）根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，还可采用其他项目管理方式。

工程项目管理企业可以向建设单位提供如下管理服务：

（1）在工程项目决策阶段，为建设单位进行项目策划和可行性分析，编制可行性研究报告；

（2）完成工程初步设计工作；

（3）协助建设单位与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受建设单位委托监督合同的履行；

（4）在工程项目实施阶段，为建设单位提供工程造价咨询、招标、设计管理、采购管理、施工管理和竣工验收等服务，代表建设单位对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制；

（5）法律法规未禁止的其它管理服务。

工程项目管理企业提供以上所列的全部或部分管理服务，应当具备相应的工程咨询资质、工程造价咨询资质、工程招标资格、工程勘察资质、工程设计资质、工程监理资质。

工程咨询、造价咨询、招标、勘察、设计、施工、监理等企业也可以组成联合体对工程项目进行联合管理和服务，联合体各方应符合工程项目管理内容对资质的要求。联合体各方应当共同与建设单位签定委托合同并向建设单位承担连带责任。

工程项目管理企业接受建设单位委托，按照合同约定承担工程项目管理业务时，不应在同一个工程项目上再承担工程施工业务，也不应与承担工程施工业务的企业有隶属关系或者其他利害关系。

2项目可行性研究等。1规划设计任务书；

2项目报建；

3规划、设计、采购、施工招投标；

4主持参与规划设计方案优化；

5施工过程项目管理；

6主持参与竣工验收等。1项目后评估；

2项目经营策划；

3参与项目物业管理等〖BG)F〗

工程项目管理企业是以工程项目管理专业人员为基础，以工程项目管理技术为手段，以工程项目管理服务为主业，具有与提供专业化工程项目管理服务相适应的组织机构、项目管理体系、项目管理专业人员和项目管理技术，通过提供项目管理服务，创造价值并获取利润的企业。工程项目管理企业应具备以下基本特征：

（1）具有工程项目投资咨询、勘察设计管理、施工管理、工程监理、造价咨询和招标等方面能力，能够在工程项目决策阶段为业主编制项目建议书、可行性研究报告，在工程项目实施阶段为业主提供招标管理、勘察设计管理、采购管理、施工管理和试运行管理等服务，代表业主对工程项目的质量、安全、进度、费用、合同、信息、环境、风险等方面进行管理。根据合同约定，可以为业主提供全过程或分阶段项目管理服务。

（2）具有与工程项目管理服务相适应的组织机构和管理体系，在企业的组织结构、专业设置、资质资格、管理制度和运行机制等方面满足开展工程项目管理服务的需要。

（3）掌握先进、科学的项目管理技术和方法，拥有先进的工程项目管理软件，具有完善的项目管理程序、作业指导文件和基础数据库，能够实现工程项目的科学化、信息化和程序化管理。

（4）拥有配备齐全的专业技术人员和复合型管理人员构成的高素质人才队伍。配备与开展全过程工程项目管理服务相适应的注册监理工程师、注册造价工程师、一级注册建造师、一级注册建筑师、勘察设计注册工程师等各类执业人员和专业工程技术人员。

（5）具有良好的职业道德和社会责任感，遵守国家法律法规、标准规范，科学、诚信地开展项目管理服务。项目管理工作内容

参考文献

［1］蔡中辉工程建设项目监理实务手册北京：中国电力出版社，2006.10

［2］周建国工程项目管理北京：中国电力出版社，2006.8