专卖店管理制度优秀7篇

现如今，很多情况下我们都会接触到制度，制度具有使我们知道，应该做什么，不应该做什么，惩恶扬善、维护公平的作用。那么相关的制度到底是怎么制定的呢？本文是美丽的编辑给大家整编的专卖店管理制度优秀7篇，希望可以帮助到有需要的朋友。

专卖店管理制度 篇一

会上，雅乐思公司董事长夏云彪首先强调了知变致胜是雅乐思公司的核心理念。他认为，雅乐思从行业极低起，发展到中型规模的企业，进入行业前三甲，在行业整体进入下降阶段，仍能保持良性和健康的增长，并开始多元化产品运作，品牌也步步地稳步成长。许多人说：雅乐思运气好。然而运气固然重要，但雅乐思“知变致胜”的核心思想才是成功的关键。

雅乐思创立之初就确立三步发展之路，即以做好产品(品质及成本)得到市场认同：到做好企业(健康、快速成为消三规模以上的企业)打好基础：稳步打造品牌(企业永续经营之需)，让企业持续发展。所以，雅乐思能做到今天的规模，“知变致胜”贯穿了雅乐思整个成长历程。未来的雅乐思，仍将继续坚持“知变致胜”为品牌发展、企业发展的核心思想。

为了适应渠道的变化，要实现雅乐思的目标和共同致富、共同发展的愿景，雅乐思未来将与经销商共同推进连锁专卖店的经营和服务系统。雅乐思目前具备相对齐备的开店产品线，并有几个有优势的拳头产品，包括小家电、水家电、厨电以及一些区域特色产品。公司在未来三年将连续投入1000万元／年，支持专卖店的开拓，并设立强大的营销指导服务平台和网络平台，设立网上商城，协助客户销售。

雅乐思营销公司总经理傅英杰在回顾、展望与解析雅乐思营销战略的时候分析，今年是雅乐思创业十二周年。雅乐思拥有浙江雅乐思基地、中山雅乐思电磁炉基地、佛山雅乐思基地和即将落成的中山雅乐思电压力锅基地，年销售额6亿元，电磁炉以450万台的产能实现了行业第二名的做人业绩，真正的体现了十年巨变的发展轨迹。

对于雅乐思未来的发展，如何在继承的基础上实现新的跨越，如何让更多的员工、供应商、商以及他们的员工共同享受发展的成果，是摆在所有雅乐思人面前的新战略。但是也要看到，如果要实现这个战略，依赖于过去的成绩、基础和能力，在现有的外部竞争环境下，困难是非常大的。所以，必须与时俱进，寻求变革，创造新的增长模式，促使企业和品牌茁壮成长。即“守常必败、知变则胜”。但是仅仅靠雅乐思内部的变革，是不可能推动企业长远发展的，只有凝聚力量、凝聚智慧、凝聚资源，一起推动变革，才能让商、供应商、员工实现真正的长治久安。

在分析了行业的大环境之后，傅英杰也强调了未来专卖店将成为雅乐思内销生存和成长的重要途径。雅乐思企业内部从管理层到一线业务人员已经达成了共识，现在需要做的是与商达成共识。因为依赖于现有的业务模式和网络，雅乐思还可以勉强生存。未来只有厂商合力，通过建设属于自己的专卖店渠道，才能解决生存和发展问题。否则未来的市场环境将会把企业和商边缘化甚至被淘汰。

从定位上，雅乐思现阶段专卖店建设区域目标将主要集中在全国的县级市场，专卖店将集零售、镇级市场批发、县级市场生活超市入驻等多种职能于身。从软实力方面，雅乐思聘请了守正咨询公司进行专卖店标准化运营方案的规划和全程辅导工作。守正咨询公司是国内著名的连锁零售业管理和培训专家，曾经作为苏宁等众多连锁零售企业顾问，也曾成功协助某内衣品牌在全国建设了1000多家专卖店，完成企业从直销模式到商业连锁模式的转型。守正咨询公司将在未来几年中直对雅乐思专卖店的店面经营提供系统性解决方案。

而在具体的运作步骤上，雅乐思国内市场专卖店推进将分阶段采取循序渐进的方式。第一阶段将在西南地区的贵州和华北地区的河北、山东、山西、河南、内蒙古进行试。其中贵州以生活电器产品为龙头，华北市场以净水设备产品为龙头，通过不同区域不同的运作模式来打造样板市场，根据样板市场的实际成果再向第二阶段的市场推进。雅乐思专卖店的开发与推进不会搞“”，成熟一个市场开发一个，成熟一个客户开发一个，采取渐进式步骤推进的方式。

为此，雅乐思销售公司将设立连锁专卖店运营管理中心，运营管理中心将下设企划部、招商部、商品管理部、售后服务部、培训部。同时在专卖店试区域专设独立的专卖店项目经理，把专卖店运营管理中心的团队打造成专业化的零售型团队，为专卖店提供专业化的系统性支持。把传统业务和零售业务在销售公司内部进行业务拆分。未来三年雅乐思销售公司主要聚焦在三四级市场的专卖店和店中店的建设上，力争三年内建设500家以上品牌专卖店，专卖店实现销售额1亿元以上，销售公司保持每年30％的市场增长率，总规模实现35亿以上。三年后雅乐思再进军家电连锁卖场和国际化的超市，并开始建设二级级市场的社区店，真正的把雅乐思品牌网络结构建设成专卖店、终端卖场、店中店为支撑的网络格局。

雅乐思在会上对深圳红紫金等2011年的优秀经销商做了表彰。

表彰会之后，守正公司的讲师余杰奇为雅乐思的经销商做了关于专卖店运作思路和运营方法的演讲。余杰奇从目前国内零售趋势以及品牌连锁专卖店的现状等，对消费者做了深入的分析。并通过大量的案例为在座的经销商分析了未来县乡市场中专卖店的前景，鼓励经销商在厂家的支持下，探索专卖店的运作，获得市场的先机。这无疑增强了经销商运作专卖店的信心，也为雅乐思专卖店全国的开拓吹响了冲锋号。

专卖店管理制度 篇二

逐渐兴起的化妆品超市

巨大的市场潜力不仅吸引了国际一流的化妆品品牌进入中国的化妆品市场，同时也将新的销售模式带进中国。有资料显示，目前在中国，百货店以专柜模式销售化妆品已占据近2／3的市场，而化妆品超市卖化妆品的经营模式在中国几乎为零。可化妆品超市形式在欧洲和美国市场，两者几乎各占一半的市场份额。随着屈臣氏、法国丝芙兰等先后在中国内地登陆，百货店专柜专营化妆品的一统天下形势开始产生动摇，屈臣氏、法国丝芙兰也将其崭新的“化妆品超市”，即“一站式”的零售理念展现在国人面前。日前，LVMH旗下的化妆品零售商SEPHORA(丝芙兰)在上海又开出两家新店，其在中国门店数量已升至13家，零售网络覆盖北京、上海、杭州和宁波。至此，SEPHORA已成功实现其在华的“加速度”发展计划――以每月至少一家新店的速度开拓中国市场。莎莎化妆品超市也于去年底在上海连开两家新店，使其在上海的专卖店达到5家。据说，莎莎还计划在北京、成都、杭州等城市布点，抢占潜力巨大的内地化妆品市场。

有人将国外的化妆品超市经营情况做一简单介绍说，在欧洲、美国等，世界一线化妆品，像兰蔻、雅诗兰黛、倩碧、碧欧泉、贝佳斯、CD……均都实行开架销售，而几乎所有产品都打出6～7折，买多还可以再还价。在那里的化妆品超市生意火爆，而且化妆品超市里化妆品的大品牌特别多，这是其一。其二在国外的化妆品超市里，顾客可以免费领取小样，或者在杂志的广告页找到粘贴在上面的化妆品小片装，仅够试用1到7次，试用到了中意的就赶紧去买。

随着中国大陆化妆品品牌国际化聚集。“皇帝女儿不愁嫁”现象已一去不复返，在中国的化妆品超市里，走的是精致化路线，而且还努力研发自有品牌、专业美容顾问指导、免费皮肤分析、教授彩妆美甲、自助试用新品等贴心标签。消费者越来越倾向产品实际功能，多数大品牌化妆品都纷纷调整发展蓝图，推出以产品功能为诉求点、多品牌拓展多渠道销售策略，以独特的产品特点为导向，对市场进行深耕细作并据此建立固定的消费者群时，不断整合销售渠道和销售模式，建立不同的品牌和产品来满足不同消费群体的需求。表现的形式和调整步骤主要是，在转型初期逐步进入超市店铺；有品牌效应和资金实力比较雄厚的要建立自己的连锁店；顶尖级的品牌化妆品进入国际KA卖场；对重点城市的名牌化妆品要建立专卖店，品牌店以及部分城市的药妆店等。有营销专家介绍，在杭州的欧诗漫集团旗下的“欧诗漫”，在进入市场时，走的就是专营店模式。12年来，欧诗漫品牌一直坚持珍珠概念，把珍珠养殖、珍珠化妆品、珍珠保健品。珍珠饰品进行无缝对接，使欧诗漫品牌市场占有率和销售额，在国内专营化妆品超市中处于领先格局。他们的做法是，开发一个网点就做好一个网点，结合公司百店形象推广方案，统一品牌终端形象。为使各项工作执行到位，开发的一个省划分为4―5个战区，每个战区配备促销主管，有专门的促销队伍，在节假日针对不同化妆品超市的不同消费对象，专门量身打造有特色的促销活动，从策划到执行提供一站式服务。营销专家谈到欧诗漫在拓展渠道和为客户提供服务时认为，他们的一个最显著和有别于其他品牌的地方就是，提供的任何一项服务，都是从人性化角度出发，基本都能做到让客户感动。因此一般的专营店超市往往在半年后，都将欧诗漫作为该店的主推品牌。

化妆品专卖店开始发力

在化妆品营销模式日益同质化的今天，时刻都要求品牌化妆品做出自己的特色，尤其在市场开拓、品牌推广、服务内容等都要做出自己的特色服务，特别是化妆品在新款化妆品面市时，更要做好专家式服务。在这里化妆品专卖店成为化妆品特色化最好的卖点。有人对化妆品专卖店的特色总结出“三专注”服务。即专注目标、专注顾客、专注执行。作为日化行业重要的终端渠道之一――化妆品专卖店，近两年发展迅速、突飞猛进。以资生堂为首的外资企业首先出击，专门为化妆品专卖店设计、研发和生产产品，并积极与二三级市场的化妆品专卖店进行合作，以店中店的形式大力扩展加盟店。据了解，资生堂在全球的销售额近500亿元，而在中国的销售仅为10多亿元，只占总销售额的2％以上，不足3％。据资生堂集团透露，销售正规的资生堂产品专卖店，在中国发展迅速，仅两年时间就已经覆盖到全中国26个省，数量达1700多家，并且按照公司的发展计划，到2008年，将会达到5000家专卖店。对于资生堂来说，中国是一个巨大的市场，随着网络时代的到来，迅捷的沟通已成为资生堂发展的重要条件。他们认为，抓住中国的化妆品消费群体日益年轻化、对产品信息需求加速膨胀的特点，建立和开通企业的官方网站，可以吸纳更多的年轻消费者加入资生堂的消费大军。从2007年1月起，资生堂中国官方网站正式开通，该网站全方位展示了资生堂的发展历程、资生堂公司及旗下各品牌在中国发展的全貌。与此同时，日本、韩国众多其他品牌也展开专卖店争夺战。在抵抗外资企业对专卖店进攻的同时，国内许多工业企业，囊括基础护肤、彩妆、香水、日常护理产品等，也纷纷推出专门针对化妆品专卖店的产品。杭州的铂莱雅公司在整合自己的专卖店时，将自己的拳头产品不断升级，进一步提高公司的产品线的宽度与深度，满足了市场对不同价格、档次、概念产品的需求；优化销售渠道，不断融入自身企业文化理念的同时，给予专卖店以保姆式服务，加强了店面的竞争力，受到新加盟的品牌专卖店的普遍欢迎。推出保姆式服务的真谛，是为了达到开一家、活一家、火一家的目的。为确保新开专卖店赢利，他们专门制定一整套周密计划，从完善而细致的店面选址指导、整体而统一的店面形象设计、科学合理的货品结构、全程教育培训计划、全方位立体化的年度促销计划方案、尊贵会员管理制度等，为每一个新加盟的专卖店提供了强有力的支持保障。

专卖店的兴起使许多传统的商、经销商不敢小觑它的实力。在市场扁平化、利润空间下降、竞争日益激烈的情况下，许多商和经销商纷纷进行转型，以经营直营店、以供货方式与专卖店结盟合作、以供货并提供加盟店特别服务的形式，从流通转向终端。一些卓有成效的国内专卖店品牌化妆品供应商，他们成功的一条基本经验就是，做好经营销售人员和经营顾客，这是做好终端市场的根本所在。经营销售人员，从广义上讲，就是提高各店的销售人员和美容师的整体素质并调动他们的积极性，让他们具备解决问题的能力。经营顾客，就是将不同的顾客详细资料进行分类管理，针对顾客需求做好细节服务。他们认为顾客进专卖店与进百货店有很大的需求不同，他们进专卖店不仅仅是购物，同时也是为了休息与倾诉，希望得到关心与尊重，因此专卖店在保证产品优良品质的基础上，必须将服务提到第一位。

专卖店管理制度 篇三

人员配备要充足

即热式热水器的专卖店产品销售比较单一，产品与传统的热水器又有很大的差异，让顾客认可，经营起来真的需要花费很多的心思。在精品街的专卖店中，童总配了6名员工，由店长负责整个店的经营及人员管理，负责接听客户的电话，安排回访等相应的事情。配有一名拓展业务员，负责组织专卖店外的各类活动，如小区推广、团购等活动，同时负责收集客户信息，跟踪订单等。配有专职安装人员，能够在销售之后及时为消费者提供安装服务，提升客户的满意度。

开专卖店，导购资源的投入一定不能省，虽然奥特朗在即热式行业中是第一品牌，但本身的品牌知名度不及一线品牌也是事实，而且产品又是新品类，如果开了专卖店而没有优秀的导购人员，那么产品肯定卖不好。毕竟促销员工资中销售提成占比很大，产品越是卖不好，就越请不到好的促销员，也留不住促销员，这样就会形成恶性的循环，产品就更加卖不好。所以，童总在江南商贸城精品街的专卖店中配备了3名优秀的导购员。

其实，卖热水器，不是卖产品，是卖一种潜在的需求感觉，例如，新装修的年轻用户，追求实尚，愿意接受新鲜事物的，就主推即热式产品。而年龄大的消费者，往往对洗浴的舒适性要求比较高，就主推双模加热电热水器。所以要研究消费者，他需求什么，如果把这种感觉找对了，那么产品卖起来并不难。

管理要多一些人性化

童总说，他的专卖店之所以发展得比较好，一是进入的时间早，抓住了这几年热水器市场发展的机遇。二是经营的品牌有竞争力，了即热式行业中的第一品牌。最重要的就是一个稳定的业务团队，公司一些业务人员原来是他们产品的使用者，从客户变成了业务人员。

童总认为，做生意要先做人，中小城市开专卖店的经销商，人才是难点，企业的经营一定要以人为本。由于公司的员工有很多是从产品的使用者变成了业务人员，他们对品牌的认可度非常高，本身就有销售产品的积极性。所以，管理就更要人性化一些，他更多的是采用激励的方式使员能够保持积极向上的工作热情。当然，人性化管理并不表示不遵循制度，一定是建立在相关制度基础上的人性化管理，否则时间长了，业务人员就会失去斗志。但童总也认为，员工流失率稳定对公司也是有利有弊，自己在管理上也需要不断改进和完善。

专卖店管理制度 篇四

Abstract: Workplacements intern is the most important form for vocational schools effective promotion of work-orientated learning talents cultivation and is also the important means for training highly skilled personnel. The paper analyzes the present situation of vocational education, combining the building and operation of our school's clothing marketing and acting department campus intern base. The teaching reform innovation and practice of campus workplacements intern are discussed in the paper.

关键词：服装营销与表演；高职院校；顶岗实习；工学结合

Key words: clothing market and acting; vocational schools; workplacements; work-orientated learning

中图分类号：G71文献标识码：A文章编号：1006-4311（2010）36-0321-01

1建立完善的管理制度

1.1 建立校企共同管理模式我院服装营销与表演专业的校内顶岗实习基地――服装展销中心，是与我院的合作企业――达利（中国）有限公司联合建设成立的。由院方提供场地、人力和日常管理，合作企业除了提供服装、服饰等货源外，还按照专卖店运作管理模式定期给学生店员进行专业培训。培养学生的实践能力，弥补学校和企业之间的断层。真正实现学校和企业之间的“零距离”接轨。

1.2 完善学生顶岗实习管理制度服装展销中心采取“一个专业老师带领四个学生店员”的实训模式，即专业老师轮流值班指导当天的实训生进行店铺管理，让学生在真实的情境中学习如何进行商品销售、商品的管理、人员的管理以及服装卖场的运作。我们根据实际情况制定了学生实训的考核制度，并请企业的专家以专卖店的管理标准进行不定期的检查，确保实习效果和实习质量。学生在实践过程中了解企业产品，学习企业的管理方法，学习企业对卖场的管理方法，感受企业文化，从而提高自身的职业素养，拉近了与未来职业的距离。

2突出实训教学中学生能力的培养

2.1 学生职业素质的培养在整个实训过程中，我们非常注重培养学生的职业素养。要求学生自进入实训场所起，就把自己作为一名专卖店的普通导购，自觉培养企业员工的职业素质。每次实训前，值班老师会以“店长”的身份安排“早会”，统筹安排实训的具体工作和要求，并带领学生店员以企业对专卖店的标准开始打扫场地，清点货品，做好营业前的准备工作。实训过程中，老师会对学生店员的站姿、商品管理、货品陈列、销售接待和团队合作等过程进行全面的考核。实训后要整理货品，打扫卫生，并安排“小结会”，总结每次实训的情况，通报表现优秀的学生店员，指出存在的问题，并将学生每天的工作表现计入实训考核。

2.2 销售能力的培养服装营销与表演专业学生的首岗是专卖店的店长，销售能力是学生需要掌握的核心能力之一。因此，在学生实习的时候，我们把对学生销售能力的培养放在非常重要的位置。指导教师（店长）会关注每个学生店员在销售过程中的表现，包括如何迎宾、如何介绍商品、如何帮助顾客试穿服装、如何给顾客合理的建议、如何带领顾客进行买单等各个方面。如发现问题，指导教师会找营业的间隙来指正销售过程中存在的不足，并督促学生加以改正，以提升学生的销售水平。

2.3 服装陈列水平的培养服装陈列的好坏直接影响到服装的销售。好的服装陈列能更多的吸引顾客到专卖店进行服装的选购，并促进消费。因此，达利（中国）有限公司的陈列师和服装陈列的专业教师会定期给参加实训的学生进行现场的服装陈列指导，并根据每季的服装特色，进行不同的动线布置。提升学生的审美、服装搭配和动手的能力，提高学生服装陈列的整体水平，并促进服装的销售。

2.4 店铺管理能力的培养店铺管理能力是作为一名优秀的服装专卖店店长必须具备的核心能力之一，店铺管理能力包含了很多方面，如商品管理、门店管理、店员管理、顾客管理和销售管理等方面。而店铺管理能力的提升也不是一朝一夕就能解决的，需要经过长期的实践经验积累。学生到校外参加顶岗实习的时间毕竟是有限的，而校内顶岗实习基地的运作，恰好可以给学生提供一个很好的实践机会。服装展示中心是每天都对外营业的，只要学生有空，就可以根据老师（店长）排的班次来上岗实践。并参加由企业或专业教师安排的管理流程培训，以提升学生的店铺管理能力。

3校内顶岗实习基地运作模式

3.1 消费群分析由于服装展销中心的货源80%左右来自于达利（中国）有限公司，20%左右是来自于我院服装设计专业的学生作品。合作企业的服装、服饰以真丝产品为住，定位在市场上属于中高端，而服装展销中心的位置在校内，因此我们的消费群主要面向全院的教职工。

3.2 货品结构服装展销中心主要经营：服装、真丝丝巾、男女围巾、床上用品（蚕丝被、床上四件套、真丝毛毯）、领带等商品，还有一部份是服装设计专业学生的优秀作品，包括了服装、丝巾、服饰品等。

3.3 运作模式展销中心中来自企业的商品，都是按照企业给专卖店商品的发货价格供给，我们再按照企业规定的销售价格进行销售。针对师生们的需求，我们还提供看样供货、根据要求组货、送货上门等服务，并经常联手企业一起组织服装“特卖会”，真正做到把实惠带给广大师生员工，得到了大家的认可。由于得到了合作企业的支持，我们的货款以“月结”的方式进行。也就是展销中心所有展示的商品由企业来铺货，每月根据销售情况，将实际销售出去的商品，用发货价格与企业结算。销售价格和发货价格之间的差价就是展销中心每月的赢利。

正是由于得到了合作企业的大力支持，杭州职业技术学院服装营销与表演专业的校内顶岗实习基地――服装展销中心才能得以良性运作。以企业的生产管理实际引领教学，明确培养目标和人才规格，实行工学结合，达到了人才培养与企业“零对接”的目的。企业全程参与人才培养的全过程，也更加调动了学生参加校内顶岗实习的积极性。学生不仅有了更多的“实战”机会，更重要的是找到了与社会的对接点。同时，企业不仅有了员工来源的保障，更缩短了对新员工的培训投入，企业的人才需求也得到了很好满足，真正实现了校企“双赢”。

参考文献：

[1]陈解放。基于中国国情的工学结合人才培养模式实施路径选择[J]．中国高教研究，2007（7）.

[2]叶小明。在工学结合中实现校企深度融合[J]．中国高等教育，2007（10）.

专卖店管理制度 篇五

大品牌来势凶猛。被迫放弃商超渠道

S品牌是A市的一家地方性乳品企业，当地第一品牌，市场覆盖全省。但近两年来大品牌依靠资本实力滚动式高速发展，在中央电视台的广告铺天盖地，年初蒙牛等品牌更是在大多数二、三级城市开始了一轮终端抢位大战，吞下了重点终端的全部显眼位置，同时大上导购员，进而占领了高空、低空宣传以及地面进攻的制高点，让地方品牌几乎没有喘息之机。

大商超对厂商的层层盘剥，也让地方乳品企业喘不过气来。拿当地某近万平米的大卖场来说，促销员要两班倒，每人每月的工资需要1000元，每人每年服装费要300元，每个人每月管理费150元，DM一次也要800元(节假日要翻番)，店庆费每年最少也要3000元，客情费每年最少也要2000元……

粗粗一算，这家门店每年销售s牛奶50多万元，常规费用耗掉接近6万元，足足吃掉了超过10％的毛利。除此之外，还要净掏4％的销售返利。该市共有11家这样规模的大卖场，中小卖场更多。核算下来，卖场费用在节节攀升，却没有带来销量增长，而且管理条款越来越苛刻、购故意刁难……负责超市的销售经理叫苦不迭，地方乳品企业总被牵着鼻子走。

S品牌决定暂时避开这一渠道，今后再伺机而动。现有终端维持着，支撑品牌形象；在卖场内保持低姿态，不打价格战，不与全国性品牌正面交手，仅根据旺季和节日需求适度地操作促销活动。

要避开商超，S品牌在哪里才能找回销量增长点呢？

订购渠道老树开新花

在该市的奶制品订购业务中，S一直占据鳌头。它在市内拥有将近30万份订购量，覆盖率接近15％，在市内拥有5个中心、40个奶站、近1600个送奶员。其中在桥东、桥西两个行政区，居民居住集中，收入水平较高，销量占2／3；在河南、河北两个区，居住分散，奶站辐射范围有限，订购业务进展缓慢。

送奶上户需要相当高的地域作战能力，短期内，伊利、蒙牛等常温产品品牌很难大规模涉足。因此，订购渠道不仅是地方乳品企业的根据地，也是最有效的渠道壁垒。

订购渠道走向败落

可是近两年，以“人海战术、精细化管理、服务至上”为主要特点的订购渠道，所带来的业务增长率竟然几乎为零，与液态奶市场近30％的总增长率格格不入。其根本原因是：

1．市场教育缺失，市场细分老化。

乳业的中青年消费人群日益庞大，他们更注重产品形象，青睐全国性大品牌，并且认为瓶装和袋装牛奶档次低，因而很少有人愿意选择送奶到产的方式；同时，老年顾客光顾卖场的机会增多，价格战频起的常温产品更受欢迎，直接影响了订购渠道的市场份额。

年轻人群、时尚女性和儿童等细分市场的消费成长倒是挺快，可这些细分市场没有对路产品，是多数地方品牌的通病，它导致渠道形象和品牌形象不断下降。

2．营销推广手段老化。

市场竞争日趋激烈，S却一直在吃中老年客户的老本，一年难得有两次产品宣传单页，连续3年的新品上市一直用订户买赠，从来没有针对年轻人等新增人群开展过针对性推广，新客户开发无从谈起。

3．管理方式粗放。

S对各个区域经理、奶站站长和业务员没有绩效考核，每年连销售增长率，市场份额增长率和上产覆盖率等常规考核指标都没有明确，而其薪资政策反而高于行业平均水平。在这种管理制度下，员工的进取心和工作积极性大大降低，像现场征订活动，常是走走过场，士气平平。

重启订购渠道

订购渠道再也不能这样下去了。因为它几乎是S公司避敌锋芒、韬光养晦的唯一根基市场。为了使“老树开新花”，S公司决定在订购渠道推广三个220ml屋顶盒新品：低脂巴氏奶，针对年轻女性；纯鲜巴氏奶，针对大众化消费者；可可奶，针对儿童。

这些产品以前只在酒店和商超渠道销售，现在进入订购渠道，希望争夺那些喜欢到超市购物的年轻消费群，让他们认识到，订购也同样时尚，档次不低。

1．价格引诱。

相对于传统的袋装和瓶装巴氏奶，新品的单价均比瓶／袋装奶高出0．4元以上，但比商超内同类产品的价格低了0．1元／盒。与商超相同的产品，价格更低，提升目标顾客对这个渠道的认可。

2．广宣轰开市场。

S确定中青年和孩子为王要目标顾客，以“营养更时尚”为品牌核心内涵。之后，高空选择了当地的都市报，每周二投放一次1／4竖版广告，每周四投放一篇软文，集中宣传持续一个月。

户外宣传则选择200辆公交车的前标和背标广告，持续两个月，并且比报纸广告提前15天投放。

组建100个宣传小组，在市内居住集中的社区、大卖场的广场共计800个流动点轮番宣传，每个点持续两天，一个月内轮流两次。其中每个小组由两人组成，一名是专门招聘并经过培训的促销小姐，拥有较好的形象和亲和力，负责免费品尝和产品宣传；一名是送奶员，他们每天下午的时间充足，负责现场征订。

整个宣传队伍让市民耳目一新，如此大力度的人海宣传，有效地促进了销量，提升了品牌形象。

3．加强队伍管控。

制度管人，数字说话，S公司制定了相关的考核指标，经过培训后，要求区域经理和奶站站长也制订出现场征订和宣传工作的执行计划，并在执行阶段严格监督各个细节的执行是否到位。

绩效考核：

每名送奶员每月必须完成开发5名新客户的硬性指标，超额者给以递增式奖励。每个送奶员每月一般会多拿100元左右的奖金，热情膨胀。

同时，屋顶盒产品的储运比较麻烦，公司提高了每盒的配送费，比瓶装奶高出0．05元。这样，送奶员的收益略有提高，提高了推广新品的积极性。

团队激励：

长期开展内部销售竞赛，每个奶站每月按照开发的新客户数量，评出一个先进送奶员，给予50元奖金；每个区域中心每月同样评出三个先进站长，分别给予500元、300元和200元的奖励；公司排名前3的区域经理，奶站站长，每月会颁发更大额度的奖励。

以上获奖者，都会在销售公司的“龙虎榜”里张贴出来，并颁发奖励证书。

加强监督：

总部高层组成监督小组，每天分三路检查相关区域，重点检查各奶站现场宣传和征订工作的执行情况。

经过3月到5月连续三个月的推广，新鲜屋的销量超过了2万盒／天，占有了约7％的市场份额。让S公司老板心满意足的是，在此轮新品推广中

所花掉的费用，比以往降低了30％，而销售增长率达到了空前的20％。

专卖店辅助订购渠道

订购渠道是稳住了，但蒙牛等大品牌遍地开花的店招装饰，以及大卖场的包场装修，吸引了足够的人气。尤其是今年，一排某全国性品牌的店招，直接立在了S公司的家门口，让S公司感受到了品牌战的空前压力。长久以往，S品牌会被打得龟缩在订购渠道内而不得翻身。

S公司决定借助专卖店反击对手。

专卖店在乳品行业中已经不是新鲜产物了，行业诸多案例告诉我们，只有充分结合市场现状，它才能实现销售和品牌的双丰收，否则专卖店连盈亏都不能平衡，只是闹剧一场。

闹市：形象、销量兼顾

S公司在闹市区(以桥东，桥西两区为主)的订购网络覆盖得比较深入，平均每15分钟的自行车程内都有一个奶站，基本上覆盖了全部居民区。这些区域人流量较多，宣传作用显著，同时也有利于零售。

于是S公司决定在闹市区建立专卖店。公司统一负责门店装修，承担前3个月的门店租金，3个月以后由店长(多是送奶员自愿担任)承包，变为自负盈亏。专卖店的牛奶和酸奶均由所在区域的奶站直接供应，中间没有价差。为了实现收支平衡，专卖店还增加了面包、包子。茶蛋、小食品等早餐食品，由公司统一配货。

通常来说，专卖店的租金每月多在800元到1200元不等，门店经营只需要1个人，按照1000元工资计算，门店每天的利润在70元以上才能实现盈亏平衡。事实上，经营两个月后，门店每天的顾客至少200人次，平均每个人的毛利为0．5元，除了门店租金较高的一家外，其他5家全部实现了盈亏平衡。

边缘区域：以订购分摊成本

在河南、河北两个区域，S企业的订购网络尚不健全，单个奶站的辐射范围有限，配送半径一旦超过20分钟的骑车车程，送奶员的压力就会明显增大，尤其是订户密度不足时，送奶员的效率更是明显降低，因此他们往往不愿送距离远的订户，严重影响了市场的发展。

但S公司又不能简单地增设奶站、扩充送奶队伍，因为盈亏平衡是个问题。因此，S公司在这两个区域启用了服务型专卖店――专卖店附加订购业务，每个店面由店长和送奶员两个人组成，送奶员从专卖店取奶，送奶上户。

这种专卖店是未来奶站的前身，它用双业务分摊了店面成本，订购网络也得以扩展。

专卖店的品牌辐射

开专卖店的目的之一就是为了提升顾客体验，扩大品牌宣传。为此，在门店外部，S公司统一制作了店招和灯箱：在门店内部，除了布置产品陈列、张贴产品海报等常规手段外，还根据新品上市的需求，布置了免费品尝区，每天下午下班前后，在店内开展免费品尝。

半年内，S公司开了16个专卖店，有14家店在第二个月就实现了盈利，单个门店的牛奶日销量超过200袋。边缘区域的10家服务型专卖店在两个月内增加了近4000份订奶量，部分门店的店长开始雇佣送奶员，逐步筹建奶站。另两家经过调整后也有望在3个月内实现盈亏平衡。

这大大超出了企业的预想。原本在年内开设30家专卖店的计划，也被企业主动调整为了50家。

垄断早餐工程

除专卖店外，S公司还在对手不注意的一个缝隙找到了市场。

今年A市开展创办卫生城市活动，街头凌乱的个体早餐点被取消，不但让摊主犯了愁，消费者也大感不便。

S公司顺势推出一份社会公益活动方案，即“S品牌安排下岗职工与残疾人再就业之早餐工程”：在该市建立300个流动早餐点，可安排下岗职工和残疾人800到1000人；为每个早餐点配备早餐车(费用约300元，S公司拥有所有权)，并在前3个月为每个早餐点补贴200元经营利润，交换条件是S公司获得早餐车的牛奶永久专销权，以及餐车的广告权。

解决下岗职工和残疾人再就业，是政府的一大难题。因此该方案获得了市政府的大力支持，顺利通过，而该工程的总费用不到30万元。

早餐工程获得了新闻媒体的大肆追捧，前后连续一个月的追踪报道让全城全都知道了S公司的公益活动，得到了市民的广泛认可，大大提高了品牌美誉度。

又一个垄断型的销售网络悄然成型了。

专卖店管理制度 篇六

专卖店长的岗位职责

1)带领团队，完成销售任务指标。

这是店长的首要责任也是其所率全体团队以及该店存在根本。该任务指标一般都是以任务完成率来衡量的，任务完成率的指标公式一般为=100%*(当月实际销售额/当月计划销售额)。

2)控制住销售费用在额定指标范围内。

随着销售计划任务下达的，应该也有费用指标的要求，因此对于销售公司来说，该值一般都会以费用控制百分率这个指标参数考核，公式为=100%*(当月实际费用/当月实际销售额)。

3)仓库管理，保持库存在合理的范围内。

这是一个可以按照预先设定的安全库存值进行考核的数据，但因当前大多数家电专卖店都是加盟连锁的方式，厂家很少对他们进行库存管理，甚至大多数区域业务员都指望他们尽量的多压货的想法，但从长远利益看，一个店在区域经营来说是长期的事业，不是一锤子的买卖，因此，业务员指导店长进行合理的库存管理是很有必要，只有良性的库存才能调动店主的积极性。

该指标公式为=100%*(当前库存值/合理库存值),建议该指标和业务员的考核指标挂钩，以防出现压货的情况出现。

4)日常运营管理。

这是一个带有管理性质的指标，该指标包括对财务数据的检查并汇报、人员的分工和岗位规划与考核等工作。该职责为一主观性指标，是厂家销售对店长的主管评价。该指标一般分为优秀(90-100)、良好(80-90)、好(70-80)、一般(60-70)、差(0-60)五个等级，每一个等级都有相应的分数对应。

5) 团队例会。

再小的店也是一个组织，在家电专卖店内，店长要遵守公司下达例会制度要求，一般例会有两种，一是每周的经营例会分析，每周例会主要是对每周的事情进行总结分析，然后拾漏补遗，改进提高；二是每天的早会，总结昨天的工作状况，对今天的工作提出分配方案。这两个例会是店长的重要职责，考核指标为例会完成率。

公式=100%*(召开的例会数/额定的例会数),同时辅以例会记录抽查验证。

6) 团队培训。

与例会一样，店长必须对每一个团队成员进行培训，正常情况下每周至少额定一次。

考核公式=100%*(培训次数/额定培训次数),此内容可以和团队例会一起举行。

上述六大内容为店长的岗位职责和绩效考核(KPI)重点指标，当然每一个专卖店的情况不一样，需根据实际情况临时调整。

店长的选择条件

从上述岗位职责和绩效考核责任书的要求看，店长的选择并不是随便找一个人就能做得了的工作，至少该岗位的需要该人有组织和管理的能力。当然也并不是说达不到标准就无法确定店长，若后期厂家的培训能跟上那么即使没有理想的人选也可以考虑。

店长的人选条件指标：

1.受过义务教育，能操作电脑；

2.有强烈的责任心；

3.愿意承担责任；

4.处理事情能做到相对的公平；

5.有语言表达能力；

6.能和员工友好相处并保持良好沟通的能力；

7.有自我学习的能力，并能将从企业学到的知识传播给下属员工；

8.吃苦耐劳，勤奋。

上述指标乃是从人的性格和能力方面进行的陈列，只不过是结合店长的要求而提出的任职资格，而现实情况中因家电专卖店的店长大都是来自三级市场的夫妻店模式，文化程度普遍不高，这就需要厂家对这批店主提出针对性的能力提升方案，设计专业化的培训方案，提高他们的经营和管理能力。

店长的经营管理内容

1.店长日常营业需要监控的经营十大关键点。

1)考勤签到：首先要以身作则，其次要监督员工也是要遵守公司日常管理考勤制度，满勤的要总结激励，迟到早退的要及时与对方沟通并提出批评意见。考勤时店长应站在考勤机或签到本前，目的是为了起到监督的作用。

注：要制定《考勤标准制度》文件。

2)自身形象：精神面貌要好，同时要保持自身形象并对员工的自身形象提出要求标准。一般以干净整洁、朴素大方为标准。

注：要制定《员工仪容仪表规范》要求。

3)早班会：每天上班前利用10-15分钟的时间，开一个小早班会，对昨天工作提出总结性发言，然后提出改进意见并分配今天的新工作。如能有自己店内的口号和服务宗旨则更佳。

注：要制定《会议管理制度》,包括早班会和周例会两种会议要求。

4)清洁卫生：协同员工一起打扫卫生，涉及到整体店面的卫生、门窗的干净整洁等和视觉效果相关的卫生状况。

注：要制定《卫生洁净要求规范制度》。

5)产品样机的陈列：注意将已经售出的机器设备及时补货，以免因样机缺失影响店面的陈列美观，并对不符合陈列要求的样机予以及时调整。

注：要制定《专卖店产品陈列标准》文件作为指导。

6)开始营业：要求员工笑脸相迎，规范用语，对于员工同顾客交流过程中日常遇到的问题进行总结归纳，形成应答方案。

注：要制定《营业标准动作和术语要求》文件支撑。

7)现场过程培训：遇到员工在与顾客交流的过程中出现的明显不足，应利用营业的间隙对员工进行统一培训指导，提出针对性的问题解决方案。现场培训员工，以防下次类似不足再次出现。

注：要制定《培训管理制度》文件支撑。

8)交接班：要有完善的交接班记录，内容至少要包括，产品库存、销售数量、现金额、客户记录等主要内容。

注：要制定《交接班管理制度》文件。

9)营业结束：结束营业后，要对员工今天的表现稍微点评一下，主要以鼓励为主，通过正向激励引导员工明天以更加健康激情的精神面貌应对营业。

注：要制定《日清日结标准和流程》文件。

10)离店：遵照规范和离店程序，依次检查各项指标，至少要包括、水、电、气等安全隐患和门窗锁等关键性安全因素。然后在离店表格内签字回家。

2. 案例示范：经营标准要求案例(卫生洁净要求规范制度片段)。

A.店面的清洁整理

1)执行人员：店长、营业员

2)清洁对象：货架、货柜、墙面、地板、橱窗、收银台、公共设施、配件、包装、饰物等。

B.清洁整理要求：

1)所有样机设备上均无明显落尘，干净明亮。

2)所有和顾客接触的位置、角落、工作台等均要求无异味和异物。

3)所有设施，服务用具摆放有序、整齐。

4)样机平整有序，颜色协调美观。

5)收银台及各种货架，货柜上无私人用品或杂物堆放。

6)包装袋放置有序整齐。

7)窗户玻璃与不锈钢门等明亮特征的设备上均不得有明显水印或指纹，店面地板干净明亮无异物。

C.检查对象：

清洁整理全过程由店长负责抽检。因气候、节、假日变化，样机调整布置由厂家专卖店管理员与店长、营业员共同设计，最终实施由店长全面控制，厂家专卖店管理员/经理监督。

店员培训模式

店长职位虽小，但其作用却不容小觑，他不仅仅是一位团队组织的领导者，更是一位教师，除了自己要成长外，还要将团队的能力培养起来，只有将店员的激情激发出来，将他们的能力提高上来，才能将整个店面的业绩提升。

1.培训模式要点如下：

1)在店长的组织下，店员将日常遇到的十个问题提交；

2)由店长将这些问题归纳总结后一一解答，若解答不了统一提交厂家协助；

3)将问题标准化后开始培训；

4)培训完毕后由店长组织考核(周、月、年);

5)考核后的结果公布并给与奖励。

2.该培训体系解决了如下问题：

1)通过参与提高了导购员的能力，提高其积极性；

2)完善了导购培训只培训不考核的做法，将该体系和绩效考核挂钩；

3)团队融冰后，三者彼此之间的关系将大大的拉近，团队气氛和气势彰显；

4)通过自我的努力使得个体业务能力得到迅速提升，极大地增强了自信心；

5)协助业务员自动完成由压货催款员向顾问专家型市场指导员角色的转换。

专卖店管理制度 篇七

开发会员，对于化妆品专卖店来说非常重要，然而怎么保证让会员持续消费甚至带动其他顾客入会呢？这就要看专卖店会不会用档案管理会员了。

一般来说，化妆品专卖店都会通过各种活动开发新会员，如规定一次性消费产品满多少元的顾客，或者在一定期限内消费一定额度的顾客就可以发展成会员，甚至还有美容院选定有消费潜力的顾客免费升级为会员等方式。总的来说，顾客的基数越大，发展成会员的人数也就越多，而完善的会员章程和档案制度的建立，将为会员的筛选和管理打好坚实的基础。

建设完善的会员章程

现在几乎所有的化妆品专卖店都在采用会员制，但大多数做得比较滥，原因之一就是没有成形的、科学的会员管理制度，即会员章程。有的专卖店甚至把所有前来购买产品的顾客都当成会员，结果人人都能轻而易举地成为会员，就会让会员的尊贵和优越性无从体现，从而失去了会员制对顾客的吸引和约束力。

这里我们不得不提到会员章程的建设，章程主要包括会员的条件和拥有的权利，是会员制的基本内容。其中，在会员权利方面主要的规定有这么几种：一是会员通过购物来积累积分，可以进行积分兑换奖品；二是会员与普通的顾客相比，享有在某些产品消费上的更多优惠政策；三是会员可以根据消费情况进行升级，可以参加店里组织的各类活动。好的会员章程自然会形成合理有序的激励机制，促进会员消费。

建立完善的会员档案

会员档案是为会员顾客建立尽可能详细的个人信息，可以方便专卖店进行后期的会员跟踪服务，避免老会员流失。在建立会员档案时，专卖店需要根据顾客的年龄、性别、收入等信息进行有效分类，区分老顾客和新顾客。

会员档案由会员的个人基本信息和消费信息两部分组成，能够综合反映出会员个人的消费能力和对化妆品专卖店及店面品牌的接受程度。掌握了这些信息，专卖店便可以开展具有针对性的营销工作。

会员个人信息

化妆品专卖店对于会员的基本信息一定要做好保密工作，很多会员不愿意留下详细的资料就是担心自己的个人信息外泄，带来不良影响。会员档案初建时，有些会员可能会只留下简单的信息，需要化妆品专卖店在后续的跟进与服务中通过优秀、完善的服务赢得信赖逐步去完善。一旦会员基本信息发生变化时，专卖店一定要及时更新，否则会导致会员跟进工作效率低下甚至无效。

会员的个人信息除了姓名、性别、年龄外，主要包括以下几方面的内容：

联系方式：手机、固定电话，甚至邮箱、QQ号码等，且一定要是有效联系方式。只有通过多渠道的联系才能与会员建立真正有效的沟通，增进与会员的感情。

工作单位和职务：从工作单位和工作职务可以基本判断会员的经济收入和消费潜力，为日后有针对性地开展销售推广打好基础。

家庭住址：化妆品专卖店的顾客通常都是距离店面比较近的顾客，一般分布在店面周围20分钟的路程之内。准确的记录住址，可以确保化妆品专营店将会员会刊及一些纸质媒介宣传资料及时送到会员手上，加深会员对化妆品专卖店的认识。同时还可以根据会员地址的分布，列出会员分布的具体区域，有针对性地开展工作。如某些区域的会员数量少而且该区域的消费能力又很强的话，化妆品专卖店就应该加强在该区域的宣传与推广工作。

皮肤状况：根据会员的皮肤状况可以判断出会员化妆品购买的品类方向，同时可以提醒店员在对敏感性皮肤的顾客推荐产品时要慎重，避免出现麻烦。另外，通过会员的皮肤现状和使用产品后的皮肤状况的对比，更能让会员感受到使用产品后的效果。

会员生日：记录会员的生日，并在生日当天对会员进行问候或提供小礼品和优惠购物券，是打动对方的最好办法，更可拉近会员与专卖店的距离，增加她们的忠诚度。

以往使用的品牌：通过对会员以往使用化妆品品牌的情况可以分析出会员的消费方向与消费层次，便于后期化妆品专卖店在跟进中更有效地推介店内经营的化妆品。

个人喜好：掌握会员的喜好，便于化妆品专卖店在服务跟进时投其所好，也可增加会员对化妆品专卖店及店内经营品牌的忠诚度。

二、会员的消费信息

当化妆品专卖店掌握了会员的个人信息并对会员有了最基本的认识之后，便可根据会员的个人情况设置不同方案，以更好地服务会员并及时引导会员消费。但是，每个会员消费化妆品品牌的选择不同，对于服务的需求方式也不同，所以化妆品专卖店应当详细记录会员的消费信息，以利于为会员提供最好的个性化服务。会员的消费信息主要包括以下几个方面的内容：

购买的产品：会员购买产品的种类、品名、价格等，由此可以分析会员消费的选择方向和消费偏好，同时判断出会员的产品选择是否与个人的需求相符。

消费的金额：记录会员的购买金额，以此衡量会员的消费能力和消费潜力，并作为日后进行会员积分和返利的依据。

消费的时间和频率：分析会员的消费规律，方便店员以后的跟进工作。