杰出班组长范文【通用7篇】

我们心里有一些收获后，可以记录在心得体会中，如此可以一直更新迭代自己的想法。那么如何写心得体会才能更有感染力呢？下面是泡面作文为同学们带来的杰出班组长范文【通用7篇】，希望能为您的思路提供一些参考。

杰出班组长 篇一

1 科学引导、培训提升

以科学的班组建设理论为指导，不断提升班组建设水平。利用内部网、广播、班组园地等载体，组织职工学习“白国周班组管理法”、国资委《关于加强中央企业班组建设的指导意见》、《现代班组》杂志等关于班组建设管理的先进理念，聘请专家、教授送教上门，组织职工学习劳动和社会保障部与中国职工教育和职业培训协会编写的《企业班组长培训教程》，通过学习，提高了员工对班组建设的认知能力，提升了班组长的班组管理能力，解决了班组长在班组管理上“为什么做？做什么？怎么做？”的问题。

为使学到的理论知识转化为有效的班组的管理方式、方法，我公司有针对性的开展了多期班组长培训班，对班组长进行具体操作方面的实训和模拟演练，组织观摩优秀班组，解决班组长在实际工作中遇到的问题。组织班组长参加集团公司优秀班组长培训班和八九点班组长训练营，然后由参训人员与其他班组长培训交流，开展走出去、请进来等更为广泛和多样的学习交流活动。利用班前班后会、班组月度分析会，在班组内部开展“班组是我家，建设靠大家”讨论活动，形成了人人参与班组管理，人人为班组建设出谋划策的良好局面。

2 规范管理、强化运行

2.1 健全完善制度，规范班组管理

一是，完善班组建设组织保障。公司成立了班组建设领导小组，对班组建设开展情况进行日常指导、检查。各车间也相应建立了班组建设组织机构，负责评聘班组长和组织落实具体工作，确保班组建设不流于形式；各班组设置了班组管理委员会，形成了一级抓一级，一级保一级，层层抓落实的工作格局，为班组建设规范推进提供组织保障。二是，切实加强班组基础建设，抓好标准化工作进程。三是，建立健全班组基础管理台帐和记录，促进班组管理细化、规范化。四是，完善班组管理的各项规章制度，真正做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。五是，形成完善的绩效考核机制，公司将经济目标与工作任务进行层层分解，按照确立的目标任务进行考核，建立了三级考核网络体系，形成了岗岗（人人）有目标任务，岗岗（人人）有标准的考核机制。六是，强化现场管理，确保系统、设备、人身和工作全过程的安全。七是，抓好班组民主、思想和文化建设，完善班务公开、班组长五清楚、六必访、七必谈工作制度，逐步形成关系和谐、工作协调、互相帮助、奋发向上的良好精神面貌和班组文化氛围。八是，完善班组长队伍建设，严格班组长选拔、任用和考核程序，通过考核和评聘机制，进一步增强班组长的紧迫感、危机感和责任感，鞭策和激励他们尽职尽责做好本职工作，保质保量地完成各项工作任务。

2.2 强化日常管理，注重过程控制

我公司在规范班组运行管理上形成了四级管控体系：一是，公司对班组进行指导、检查、督促，形成公司带班小组日常检查通报、专项检查通报等；二是，公司级各班组建设管理部门根据各自的业务和管辖的工作范围，与班组建立工作联系，了解班组的学习、考核、生活和安全生产等，帮助班组长解决班组工作中的难题，形成职能部门月度日常检查表；三是，班组所在单位对班组的指导、检查，要帮助班组长解决班组工作中的难题，督促班组落实规章制度，完成各项任务，形成本单位月度日常检查通报及月度班组考核评比表；四是，班组自我管理，促使自身的习惯养成。班组根据岗位责任制、安全生产、目标任务及班组建设规范要求事项按照责任在我的工作理念，正常履行职责，确保政策、制度、任务落实在班组中。这样，分工负责，层层落实，环环相扣，实现管理到位，考核到位，执行到位，确保班组管理的实效，切实推进班组建设。

3 营造氛围、选树先进

为营造浓厚班组建设氛围，公司充分利用内部网、广播、班组园地等大力宣传班组建设管理经验，将班组建经验介绍、班组长心得体会及优秀班组、优秀班组长、优秀员工的事迹等进行宣传。各单位每月对所属班组进行一次评比，班组每月召开一次民主生活会，每季度向公司推选一个优秀班组，公司每季度开展一次优秀班组评比活动，并将评选出的优秀班组推选到上级公司参加评比活动，同时每季开展一次班组长活动日联谊活动和一次班组建设经验交流活动，及时总结班组建设经验，着力分析和解决班组建设管理中存在的主要问题，不断探索加强班组建设的新方法、新途径。自2010年以来，班组建设工作结出了累累硕果，一名班组长荣获集团公司“劳动模范”称号，一名班组长荣获集团公司第二届“十大杰出青年技工”称号，七名班组长荣获集团公司第四届“优秀技能人才”称号，一名班组长荣获兖矿集团“优秀班组长”称号，一个班组荣获济宁市“工人先锋号”称号，两个班组荣获集团公司“优秀班组”称号等。

4 改变行为、塑造团队

“适合的才是最好的”，班组建设管理没有具体的统一标准，只有适合本单位实际才是最有效、最实用的标准，企业科学先进的管理方法要通过班组长和班组成员与实际工作相结合才能融会贯通。班组不仅是企业生产、经营活动的前沿阵地，也是员工价值观聚集落脚地，班组员工的具体行为总和体现的是班组团队的行为。因此，加强班组建设，打造卓越班组，必须激发广大员工的热情，激活员工的潜能，激励员工积极参与班组建设管理，发动员工去讨论，在讨论中相互激励，相互推动、相互认同，促使班组建设管理成为员工自动、自觉、自发的行动，形成人人都是管理者、执行者、监督者的自主氛围，结合实际确立班组目标、发展方向，从而完成班组文化和价值观的统一，只有这样，才能培育形成独具特色的班组团队，才能真正打造出卓越班组。

杰出班组长 篇二

《三国演义》中诸葛亮“挥泪斩马谡”的故事可谓家喻户晓，人们大都称赞诸葛亮的铁面无私，但是很少有人去追究诸葛亮在用人上的过失，正是由于他的失误，才酿成了个人及国家的损失。不可否认，马谡是个人才，特别是在人少地小的蜀国，尤其不可多得，但他的长处在于出谋划策，而并非是上阵厮杀，类似于现代部队中的参谋。当初诸葛亮南征时，马谡就率先提出“攻心为上”的策略；蜀国建立后，第一次北伐时，马谡又不失时机地献上反间计，险些要了司马懿的老命，从中可以看出马谡的才能，但诸葛亮却弃其长，令其统兵亲临战阵，如此行事，不失败才怪。由此想到，古往今来，领导者取得成功贵在“用人取其长”，哪怕只是一个班组长，也不例外。

欧阳修在《新五代史》中说：“治国譬之于弈，知其用而置得其处者胜，不知其用而置非其处者败。”这句话同样可以用在知人善任上。所谓“知人”，就是首先要了解你所使用的人，他的长处、短处，因为每个人都有自己的优缺点，只有“知人”，才能扬长避短，使人才得到充分发挥，而使人才能够充分发挥的舞台，就是你要“知其用而置得其处”，让他的才能在最适合他发挥的地方尽情展示，也就是为其提供一个平台，这个平台提供好了，则可收到事半功倍的奇效，它会激发人的潜能，使之得到最大的发挥，而一旦提供错了，则会适得其反，就像诸葛亮不得不挥泪斩马谡，为国家，也是为自己找个台阶下，而牺牲的则是“马谡”式的人才，可是这样的人才又有多少可供挥霍的呢？尤其是对于一个单位而言。在这方面，明代杰出的政治家张居正就做出了光辉的典范，在其执政期间，曾发生西南少数民族叛乱事件，朝廷需要派兵平定，张居正通过长期观察了解，决定委派殷正茂领兵前去，当时有人就向张居正反映，称殷正茂其人“贪鄙”，不堪大用，但张居正却认为，人无完人，朝廷看重的是殷正茂的军事才能，至于个人操守，可以严加管束，而不可以偏概全，将人才埋没，同时为了慎重起见，张居正还特意派人进行深入调查，得出结论，殷正茂的所谓“贪鄙”，其实是被风闻言事的御史夸大其辞了，最多不过是爱贪小便宜罢了，于是大胆启用殷正茂，同时写信对殷正茂进行劝诫，告之要有所收敛，否则一旦触犯《大明律》，即便孙武转世，也难逃国法制裁。结果殷正茂没有辜负张居正的期望，顺利地平定叛乱，同时也对自己严加约束，从而达到了一个双赢的局面。张居正的知人善任，在“用其才”的同时，对其短不听之任之，这是一个领导者的高明做法，为后世所景仰。

总而言之，作为一个单位的管理者，在用人上一定要慎之又慎，这当中，“知人”自然是第一位的，只有“知人”才能“善任”，不知人而善任者，古今未曾有过。所以在平常的工作中，要多做一些“人”的工作，只有“人”的工作做到家了，小至一个班组，大至一个部门，乃至一个国家，事业才会蒸蒸日上，而人才也会乐其所用。希望“马谡”式的悲剧今后不再发生，而首要之点，就在于知人，然后方可做到用人贵在取其长。

杰出班组长 篇三

烟台港集团（以下简称“集团”）作为劳动密集型企业，一线的码头职工是集团发展建设的主力军，也是企业思想政治工作的作用主体。班组作为企业的最基层组织，是凝聚职工向心力的基本场所。在工作中我们深刻地体会到：要使企业思想政治工作贴近实际、贴近基层、贴近职工，真正做到接地气、显活力、得实效，就必须从抓牢基层班组全面建设入手，让思想政治工作下沉到底，夯实企业思想政治工作基础，从而让思想政治工作变虚为实，落地生根。

一、深化企业文化建设，以优秀的文化培养人

企业文化是企业的灵魂，烟台港历经150年的发展，积淀了厚重的优秀文化传统，并在港口发展的各个历史时期均发挥了至关重要的作用。集团充分发挥这一优势，将企业文化建设融入思想政治工作，按照“理念先行、手段多样、注重实效”的原则，积极推动企业文化在基层班组的落地生根。在此过程中，集团重点做好了三个结合。

一是统一性与多样性相结合。加大对集团企业文化理念的宣传力度，在基层班组做到“墙上有理念、橱窗有图片、报刊有版面、网络有展示”，从而确立了集团文化理念的主导地位。在职工中广泛开展“烟台港企业文化理念诠释和典型案例征集”活动，发动职工用身边的人和事将理念的理性化表述用港口的感性语言进行诠释，形成了具有行业特点和班组个性的班组文化管理体系。“安不忘危，乐不忘忧”“忘我故我在”“把船放在心上，把心放在船上”等班组的原发文化理念正在班组管理中发挥着至关重要的作用。

二是全面推动与重点突破相结合。自2008年起，集团先后举办了五届“企业文化周”活动。基层班组通过多种形式的充分学习，交流企业文化建设过程中遇到的新情况、新问题，使集团的班组文化建设水平得以普遍提高。以基层班组为重点，评选表彰了两批共29个企业文化建设示范点，并举办了“企业文化建设示范点文化成果展”，以点带面，以点促面，促使班组文化建设呈现星火燎原的良好发展态势。

三是继承与创新相结合。集团十分注重依据形势和企业内外环境的变化对班组文化进行丰富和创新，为班组文化建设不断注入新的活力。具有烟台港特色的成本文化管理经验就是根据基层班组将文化引入成本管理工作的作法，经过总结提炼并在全港推广应用中形成的。目前，全港上千个班组都有了富有个性的育人文化理念。

二、推进核心价值体系建设，以道德的力量感染人

道德是构建和谐企业的人文基础，是实现企业可持续发展的原动力。集团扎实推进“四德”工程建设，着力抓好以为人民服务为核心，以集体主义为原则，以诚实守信为重点的社会公德、职业道德、家庭美德、个人品德教育，建立以社会主义核心价值观为主要内容的职工思想道德观。

一是以活动为载体，让职工直接参与企业思想道德建设。集团编印、下发了《烟台港集团员工基本行为规范》，以基层班组为重点相继组织开展了“学行为规范，做文明员工，建文明港口”道德规范教育活动，“读好书、唱好歌、讲礼仪、做文明职工”教育实践活动，“学习雷锋精神、做高尚烟台港人”活动，举办了“诚信在我心，礼仪伴我行”职工风采大赛，“道德观、事业观、生活观”主题辩论赛活动以及职工“道德讲堂”等。

二是发挥典型的示范引领作用，用先进带动和激励职工。注重挖掘集团内部的先进典型，用职工身边看得见摸得着的人和事教育职工，增强了职工的亲切感和主动学习的意识。通过举办“烟台港风采人物”评选、道德模范评选等活动，大张旗鼓地表彰集团不同层面、不同类别的先进集体和个人，不刻意拔高、美化，着重突出先进集体和个人的闪光点，凸显先进典型的“平民化”。近几年集团共树立各类道德先进典型百余个，其中“全国公安机关爱民模范”曲东、“山东省十大杰出青年志愿者”孙园娜、“烟台市助人为乐道德模范”李志林等先进典型还在社会上引起了强烈反响，激发了职工敬业爱岗、无私奉献、与时俱进、争创一流的积极性。

三是积极参与社会公益活动，让职工内心的正能量得到有效释放。集团通过组织开展结对帮扶共建、爱心捐助、志愿者服务等活动，不断提升职工的社会责任感和公德意识，将职工的爱心不断地向社会传递。近年来，集团频繁开展各类志愿服务活动，参与者达千余人次；集团和职工累计向社会爱心捐款超千万元，名列烟台市企业前列。热心公益、崇尚道德已逐渐成为集团职工自发的行为方式。

三、注重企业民主环境建设，以主人翁精神凝聚人

随着社会形势的变化，说教式的思想政治工作方式已无法引起职工的思想共鸣，如何充分发挥职工的主观能动性，从根本上改变职工在思想政治工作方面的被动局面呢？烟台港集团始终坚持“依靠职工办企业”的理念，充分尊重职工的民主权利，从民主决策、民主监督、民主管理三个层面保障职工的合法权益。

一是保障职工的民主决策权。坚持每年召开两次职工代表大会，凡是涉及企业改革发展的重大问题和职工切身利益的重要事项都必须提交职工代表大会审议。

二是保障职工的民主监督权。深入推进基层企务公开制度，在基层班组，从规定公开内容到完善公开渠道着手，积极推行班务“六公开”制度，即考勤公开、账目公开、评分计资公开、奖金分配公开、违纪处罚公开、劳保用品发放情况公开，不仅公开结果，而且讲求“摆桌面”“明白账”，实行全过程公开。

三是保障职工的民主管理权。广泛开展群众性合理化建议活动，每年征集各类意见建议近千条，为提升港口各项工作的管理水平起到了积极作用。推行“班组长挂牌上岗、班组成员六公开上墙、工作责任落实到岗”的民主管理模式，建立班组长竞争上岗制度，采取组员民主选举，单位领导综合考核的方法，让职工参与班组管理，变班组长一人管理为班组所有人管理，做到班组工作大家共同完成，完成情况共同监督，完成进度人人清楚。

职工民主权利的充分行使提升了职工的主人翁意识，职工自我教育、自我管理的主动性明显提高。

四、强化人文关怀系统建设，用和谐的氛围塑造人

环境能够影响甚至改变人的行为，所以，建设良好的企业人文环境，对推动企业思想政治工作发挥着重要作用。集团始终坚持以人为本，从集团和班组两个层面入手，多渠道营造健康、安全、温暖、关爱的人文环境。

一是打造安全稳定的劳动生产环境。近年来，集团以科技创新为手段，持续增加科技投入，用于设备更新、新技术应用和现场生产工艺优化等方面的资金投入年均超过3亿元，设施设备的安全防护等级得以不断提升。同时，集团通过合理配置现场生产要素，充分解放劳动力，降低职工劳动强度，为职工创造安全有序、文明和谐的现场生产环境。在集团的多方努力下，多年来，港口从未发生重大安全责任事故。

二是完善文明整洁的工作生活环境。在港口建设资金十分紧张的情况下，集团对职工特别是一线职工工作场所的硬件设施不断加大资金投入，逐步为职工更换更衣柜、候工室的桌椅板凳，增加影视设备，征订报刊、杂志等学习资料，使职工的学习和工作条件有了明显改善。通过分层次推进“职工之家”“职工小家”建设，不断丰富职工的文化娱乐生活。目前，集团直属单位已全面建起了“职工之家”，基层班组的“职工小家”也正在有计划地分步建设中。

三是建立全面的职工生活保障体系。每年组织职工（包括离退休职工）进行一次健康体检，建立实施了职工医疗补助制度和困难职工救助制度，定期开展走访慰问和“送温暖”活动，严格落实集团提出的“不让一个职工家庭生活在贫困线以下，不让一名职工子女上不起学，不让一名职工看不起病”的“三不让”要求，确保职工生活无后顾之忧。

杰出班组长 篇四

关键词：绩效管理；绩效考核；基层班组

中图分类号：F416 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）34-0156-02

在班组管理“四个一”建设中，切实做好班组绩效考核管理可以带动其他工作的有效开展。班组“四个一”建设的关键就是要扎实开展好绩效考核管理工作。因为绩效考核管理涵盖了必须遵守的规章制度、优秀的工作业绩、良好的团队精神等内容。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的贡献和产出，并推动与提升团队和个人表现出有利于实现目标的行为。

但绩效考核管理难度大，要想真正开展，必须钻研思考，注意以下五点：第一，“大锅饭”现象制约了此项工作的开展，要想很快扭转并非易事；第二，对绩效考核的意义认识不到位；第三，碍于情面，都不愿意真干；第四，缺乏持续的开放沟通，使员工产生抵触情绪；第五，现行的管理体制也还在逐步完善。

做好班组管理“四个一”建设，班组长起主要作用。“企业管理就是一张网，班组长是网中的结。”班组长也是管理者之一，每一个管理者都必须将绩效管理作为必不可少的工作内容之一。管理就是要集结各方力量，争取顺利完成目标。一位管理学家曾经说过：“当你自己把事情完成时，你只是个技术员；当你通过别人的力量把事情完成时，你才是一个经理人。”

1 为什么需要绩效管理

绩效管理的推行能促使管理者和员工观念和行为规范的改变；电力系统现状和未来的发展，国家和电力使用者对我们的要求和期望需要我们进行绩效管理；新的薪酬体系，绩效考核作为支持体系需要我们进行绩效管理；绩效管理有助于促进员工整体素质滚动式提升，以达到公司进步与发展，提高公司竞争力的目的。

1.1 班组长需要绩效管理

1.1.1 要通过机会将组织要求的目标与任务传达给团队中的各个员工，并努力争取全体人员对目标的一致认同，以保障全员共同奋斗。

1.1.2 要将组织要求的目标合理分工到每个人身上，因为目标的实现必须通过全体人员共同努力而来，而非一己之力可以实现的。

1.1.3 要利用机会向员工传达自己对他们在工作表现上的期望，让员工明白工作重点应该放在何处；哪部分工作是可以独立决策、独立完成的；让员工了解衡量工作水平的标准在哪里。

1.1.4 及时掌握工作和团队的信息。这些信息包括团队工作是否正常运行，出问题时问题出在哪里；关注员工动态，了解员工实际能力，以确认员工能否胜任所安排的工作，工作中遇到困难时，需要如何指导和帮助，指出员工可以提升的地方等等。

1.2 员工需要绩效管理

1.2.1 员工需要“激励”，员工在工作过程中，需要获得各种精神需求，因此必须满足其在工作中所获得的成就感需要，他们渴望被认可和肯定，这实际上必须由“激励因素”发生作用。而实施绩效管理，有利于员工获得这些激励因素，从而更好地在其工作岗位上做出成绩。

1.2.2 员工希望充分全面了解自身所实现的绩效，并以此为基础，不断改进自身工作，从而提高工作能力。绩效管理的实施，有利于员工全面掌握自身的绩效情况，找出自身的工作优势和不足之处，并有针对性地改进，以提高自身对于工作的胜任能力。

2 通过绩效管理获益的主要体现

2.1 班组长获益的主要体现

（1）使班组长能够“通过他人获取成功”；（2）通过绩效管理，员工清晰地知道自己工作中需要注意的问题，不必耗费过多的时间和精力去管理和督促员工实施，节省劳动力；（3）帮助上级强化下属已有的正确行为；（4）及时得到来自员工的信息，有机会发现无效或低效的行为；（5）发现企业员工的工作潜能及存在的不足之处，并不断改进；（6）为员工的薪酬决策、职位晋升提供

参考。

2.2 员工获益的主要体现

（1）完成或超越工作指标，员工的工作能力和个人综合素质不断提升。（2）便于全面分析企业中的杰出绩效和不良绩效，使优秀人才脱颖而出。（3）为员工通过别人了解自身提供条件。（4）了解自己的优缺点，并制定个人规划，不断改进。（5）获得与自己的投入和付出相匹配的收入。（6）有机会得到升迁—给金子发光的机会。

3 如何开展绩效管理

3.1 制定工作目标

绩效管理的基础是目标管理。“目标管理”的概念最早由著名的管理大师德鲁克（P.Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中提出的。他认为，并不是有了工作才有了目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。“企业的使命和任务，必须转化为目标”。

因此，每个班组都要根据公司的年度、月度工作目标制定自己的工作目标，并对其进行有效地分解，转变成为每个员工的目标，再根据目标完成的情况对班组员工进行考核。

3.2 制定绩效考核办法

班组要根据目标，制定切合实际的考核办法，通过对员工行为的不断修订，来确保班组目标的完成。

（1）绩效考核办法要通过全体员工的多次讨论、修改、完善，操作性强，便于考核。（2）合理设置权重，关键指标的权重一定要大（如：安全生产、工作质量达到标准等），次要指标小。从庐江公司调度所的绩效考核标准（摘录）也可以看出权重分布的大小：事故处理扩大停电范围或时间，每次扣10分，发生事故未遂，一次扣责任人10分；二票填写不规范或许可把关不严，一次扣5分，调度业务中，未进行闭环管理，一处一次扣4分；交接班时，交班人交班记录交代不清，一次扣交班人2分，调度台物品摆放凌乱，一次扣1分等等。

3.3 实施绩效考核

（1）对每个员工月度工作完成情况进行评估，对照考核办法，对完成工作不好的进行扣分，对完成工作优秀的予以加分；（2）完成员工月度绩效考核后，要将考核结果进行公示，接受员工监督，如果确实存在差错要及时予以纠正；（3）将确认的绩效考核结果上报公司相关部门，做为奖金发放、岗位调整的依据；（4）及时反馈相关信息，并与员工进行有效沟通。充分肯定员工做得好的方面，希望继续保持；客观指出存在的问题及不足的地方，帮助其分析原因，可共同制定改进计划；（5）及时对绩效考核进行总结、分析，进一步完善考核标准，进入下一轮绩效考核循环。

3.4 绩效考核成功经验表明：

（1）员工认同的绩效考核标准具有可操作性是关键；（2）按章操作是系统稳定的保证；（3）绩效沟通是绩效考核的润滑剂；（4）多元化激励是绩效考核有效性的强化剂。

总之，只要班组成员都能够正确认识绩效考核的目的和意义，加强自身学习、提高业务技能、遵守规章制度、打造优秀团队，努力达到或超过绩效考核标准，我相信，就一定能够把班组管理“四个一”工作做好。

杰出班组长 篇五

关键词：班组建设 体系化推进

一、以“标准化”入手，解决好班组建设“抓什么”的问题

目前，易普力有员工3980余人，班组128个。正是这些班组，在公司战略决策执行、效率提升、品质监控、安全预防、环境保护及人员管理等方面发挥着中流砥柱的作用。但公司因没有统一的班组建设标准，所属各单位的班组水平参差不齐，即使是同一单位、同一车间（队）的班组，管理水平和工作效率也是千差万别，一定程度上影响了公司的科学健康发展。所谓“企业千条线，班组一针穿”，如何在公司层面做好班组建设的顶层设计，统一全公司的班组建设目标和规范，制定检验班组建设优劣的“度量衡”，把考核、评价、建立标准作为工作的重点和切入点，是目前首要解决的问题。

第一步，抓总，圈定班组建设的范围。易普力所属6家民用爆破生产企业的班组总体特性是“工作量大，连班倒，连轴转，直接与炸药原材料接触，是实行消耗定额等材料成本控制的主战场”；在建工程爆破服务型班组“生产生活环境艰苦，本质安全要求高，是机械材料成本控制的主阵地”；销售（市场开发）型班组“市场环境变幻莫测，公关压力巨大，是企业生存发展的龙头”；管理型班组“服务基层，服务一线，人员综合素养较高，是风险管控的桥头堡”。虽然上述班组的性质千差万别，但班组建设离不开“人”和“事”。这其中，“人”的建设包含班组长和班组员工，“事”的建设可以包含班组基础建设、班组日常管理、班组核心能力和班组文化。为此，可将班组建设圈定为6大范畴：一是班组长队伍，二是班组员工队伍，三是班组基础，四是日常管理，五是班组核心能力，六是班组文化。

第二步，抓人，突出班组建设的关键和主体。班组长既是班组安全生产、质量管理、班组建设的领导者和组织者，又是单位各项决策和工作部署的执行者，其素质和能力高低直接影响到安全生产和质量管理的效果。目前，公司所属单位的班组长无论是在选拔、聘用、培养、评价、考核、激励，还是在班组长职业发展通道上，基本上都是所在单位的经理、车间主任（队长）“拍脑瓜子”定，还谈不上用量化考核、定向培养的方式激发班组长潜能，提升班组长能力。如果把班组长比作“种子”，那么，我们的各级组织、管理制度、运作机制等就是满足其生长的“土壤”、“水肥”和“空气”。就易普力的企业环境来看，要打造一支政治强、业务精、技术硬、会管理的班组长队伍，需要在三方面着力：一是完善班组长的选拔机制。规范选拔任用程序，采取竞聘上岗、自我推荐、民主选举、员工评议相结合，内选与外聘相结合的方法选拔任用班组长，注重德、才、勤、技，做到公开、公平、公正，把那些责任心、事业心强，技术精湛，群众威信高的员工突出出来，重点培养和使用。二是规范班组长的岗位待遇。要明确班组长的责、权、利，不仅赋予他们责任，还要给他们一定的权利，同时还要给他们相应的利益。三是完善班组长的考评、奖励机制。要结合实际制定班组长考评办法，严格考评制度，定期开展优秀班组长评选活动，把考评结果与班组长的职务晋升、岗位工资挂钩。对班组长的考评结果要张榜公布，优秀的要实施奖励和表彰，特别优秀的要树立典型，对能力较弱的要强化培训，对于考评不称职的要降低待遇或解聘。

第三步，抓事，突出班组建设根基和保障。易普力公司从爆破服务起家，尤其是在建工程上，对班组建设早已形成了惯性思维，固定的管理模式，在基础建设和日常管理上存在不少陋习，例如工作计划事前不周密，事后补台账、记录；成本意识淡薄，只要“炮”放响就行；安全意识靠他人，没有自我本质安全的观念等等。如何解决这些顽疾，就需要注重班组的“基础建设”和“日常管理”。作为班组根基的基础建设，可以通过合理设置班组构架，完善班组基本设施，落实岗位职责，健全班组规章制度，建立标准化作业规程、台账，推行信息化管理，夯实班组管理的基础，实现班组高效运营。而“目标管理、计划管理、成本管理、目视化管理、知识管理、资源管理”等，是实现班组日常管理的保障，这里既承载着企业核心竞争力的安全、质量、创新、绩效等要素，又是企业文化传承的引擎。深处民爆行业，安全是企业的生命线，是班组建设永恒的主题。去年上半年，民爆行业形势异常严峻，先是云南3.11事故，再是江西3.21事故，山东5.20事故，反映了当前行业内的从业单位在安全生产领域里存在各类安全生产隐患，施工生产现场上“三违”现象频繁，人员作业安全思想麻痹大意，车辆不规范运输、装卸等违章行为等等，导致事故发生，给企业、家庭、个人带来沉重的灾难和无法挽回的损失。围绕企业本质化安全，班组建设应高度重视基础建设，各单位各级班组应结合班组人数、工作任务复杂程度、关键绩效指标等要求，设立班委会或轮值管理委员会，班委会设置可包括：安全员（安全管理小组）、质量员（质量管理小组）、培训员（培训管理小组）、宣传员（文化宣传小组）等，让安全建设贯穿到班组的建设之中，让每位员工牢记“忽视安全的人是我们的共同敌人”。

二、从“体系化”着手，解决好班组建设“怎么抓”的问题

1.设机构，建体系。积极推动各单位建立“一把手”负责的班组建设领导机构和以人力资源部或工会牵头的工作机构，形成从总部到各单位，上下联动、层层抓落实的工作格局，为班组建设的有序推进提供坚强的组织保障。

2.定规划，明方向。制定出台班组建设指导意见，为班组建设定下大的方向，结合班组的特点和企业经营实际，研究制定5年规划，明晰班组建设的路线图。

3.抓培训，带队伍。通过培训提高三支队伍抓班组建设的能力：一是各单位的总经理和分管领导，让他们明确自己抓班组建设的职责和任务；二是培训班组建设工作人员（人力资源部或工会专员），着力提升牵头抓班组建设的工作能力；三是培训优秀班组长，提升班组长作为基层管理者的胜任力和执行力。

4.搭赛台，树标杆。近年来，无论是葛洲坝集团还是易普力，在生产、管理、文明创建等各系统、各单元上都创设了很多的平台，如最佳文明单位、最佳文明职工、十大杰出青年、青年英才、文明工区等，选树、表彰了一大批先进集体和个人，起到了很好的示范带动作用，但真正落到班组建设上的确是凤毛麟角，“比、学、赶、超”的班组建设氛围还没有形成。正所谓“企业搭台，职工唱戏”，结合易普力的情况，可以创设“创建明星班组，争做易普力能人”的竞赛活动，通过“比安全、赛环保，比质量、赛成本，比素质、赛技能，比创新、赛文化，比协同、赛团队”，逐步打造出一大批“重质量、保安全”的生产型班组，“勤改善、勇创新”的科研型班组，“管理提升、班组先行”的管理型班组，又有“业绩第一、客户至上”的营销型班组，形成学有典型、赶有目标的班组建设氛围。

5.抓考评，强激励。班组建设怎么抓落地，就需要突出考评，实施激励。这里，既有适度的物质奖励，也需要有典型人物、班组的选树，尤其是班组长职业通道的打通。把职业生涯中获得过“明星班组长”、“易普力能人”表彰作为今后提拔晋升的加分项，值得我们研讨。

三、从“全员化”布局，解决好班组建设“谁来抓”的问题

班组建设不是班组长一个人的事，更不是某个部门、某个人员的事，只有全员齐抓共管，才能打造优秀班组，推动企业的科学发展。

2.抓住“职能层”，让职能部门服务更协同。假如班组建设只是工会来推动，无论是专业层面还是工作落地层面，都有局限性，而且推动的力度肯定不理想。要实现全员化布局，多维度建设班组，职能部门少不了。例如，与人力资源部协同，将班组建设纳入公司培训工作体系，组织各单位中层干部和一线管理人员培训；与党群工作部协同，建立网络、内刊等等宣传阵地，开展专题学习、大家谈，为班组建设宣传造势；与安全质量环保部协同，进行质量安全的专题培训，打造班组安全质量文化。

3.激活“执行层”，让一线员工的主体地位更突出。最好的知识来自一线，最好的创意来自一线，最低的成本改进方法来自一线，很多工作都来自基层创造力。从工会推动班组建设的角度，我们可以发挥工会系统组织、号召、动员广大员工参与的组织优势，深入到车间和班组，通过举办劳动竞赛、创新创效、全员改善，合理化建议、评比表彰等活动，营造“比学赶帮超的热情”，全面激发全体员工参与班组管理的热情；站在人力资源等职能部门的角度，可以通过技能培训、职称考评、薪酬激励等多形式、多渠道的物质奖励和精神激励，让员工更加深切地感受到参与班组建设给自己带来的实惠，不仅技能水平得到提高，而且精神生活也得到充实，营造爱岗忠企、乐于奉献的氛围。

杰出班组长 篇六

班组长是兵头将尾，是指挥者也是监督者，起着一线的指挥工作，确保工作的质量和直接的结果。班组长要充分发挥全班的积极性，保证安全第一，提高生产的质量和效益，降低成本，防止工伤和重大的伤亡，这是一名班组长最起码应该做到的工作。做一名合格的班组长应该就要提高自己的能力，注意自我反思，要辅助上级，完成生产管理职责。因此班组长影响决策的实施，也起到承上启下的作用，更是一名领导者和直接的生产者

首先，作为一名班组长，我自信自己已经能与我的班组职工相处得很融洽，也能得到班组职工支持和帮助，班组的各方面工作都能顺利的开展，但是这些工作是否真正能得到领导的认可，你本人是否能得到领导的欢迎却是个值得认真思考的问题？下面我谈谈我的感想。

第一、让上司作选择题，自己作思考题。这一点我认为是最重要的，也是领导最喜欢的方式。对于一个领导来说，他每天要面对许多的问题，他根本没有太多的精力来逐一思考处理来自基层班组的全部问题。这时候作为一名杰出的班组长，我们就要把班组中遇到的问题先自己仔细思考并提出一系列行之有效的解决方案，然后在向领导汇报，让领导来决定哪个方案的合理性和可行性最强。这样，你本人的能力也在思考解决问题的过程中得到了不断提高，领导也能在“做选择题”的过程中不断认可你的能力，从而使你成为一个受到领导欢迎和赏识的下属。

第二、比别人多做一步。举一个例子：领导叫两个人去菜场问白菜的价格，其中一个去了很快就回来了，他带回了白菜的价格；而另外一个过了很久才回来，他不仅仅带回了白菜的价格，也带回了菜场上所有其他蔬果禽蛋的价格，并且为领导制定了一个行之有效的采购计划。我想大家都能猜到谁将会得到领导的重用了吧。对，就是后者。他为什么能得到领导重用？就是因为他能比别人多做一步。今天你比别人多付出一点，明天你就能得到比别人更多的回报。要做到比别人多做一步，重要的是自己要有积极主动的心态，要有比别人更加深入的思考，要有比别人更加迅速的行动，要比别人付出更多的努力。

我相信一句话：天道酬勤

其次，在拓展训练时，我体会到责任心的种要性。我所在的班组是一个轧钢班，轧钢调整工的责任心是搞好整调轧线的根本条件，一个责任心不强的调整工会搞坏一埚粥的。因此，作为班长，我认为不断培养和加强班组职工的责任心是我最基础最重要的工作之一。在这里我简单讲讲我的心得。

第一，培训。作为班组长，要充分认识培训的重要性，认真做好班组的基础培训工作，要清楚的告诉班组职工，责任心的表现是什么，他要怎么做才是对的，应该按照什么方法去做等等，这就是我们日常的技术培训和安全培训中都在做得事情。

第二，规程。规程就是我们工作中的各种技术和安全规程，我们要通过“培训”让班组职工充分学习掌握它们，并在工作中督促班组职工按照正确的规程和方法去开展工作。这些正确的规程和方法将在工作中逐步的潜移默化成为班组职工的责任心、能力和习惯。因此，在工作中对规程的正确执行非常重要，是班长必须花大力气去督促的。

第三，制度。制度的重要性不言而喻。作为一线生产班组，制度更是保证班组安全运作的基础。制度是一种强制力，他能很明确的告诉班组职工如果做错了事会受到什么样惩罚，班组职工就能按照制度的要求去做。在这种强制力的压力下，职工的责任心会自然地增强，因为责任心不强就会出错，出错就会受到制度的惩罚和约束，这就要求班组职工以很强的责任心去开展工作。

第四，氛围。氛围就是班组的学习氛围，安全氛围，责任心氛围。近墨者黑，近朱者赤。任何一名职工，在一个良好的氛围中都会不知不觉地被影响，从而做出与这个氛围相符的事情。因此，我觉得班组长要致力于建立良好的班组氛围，以带动全体班员的共同进步。

总之，这四种方法的综合运用，目的是使班组职工以极强的责任心开展工作的意识和行动成为一种良好的工作习惯，当好的习惯在好的氛围中得到不断的加强后，就能成为班组职工的一种素质。这种强责任心的素质是我们基层班组、是一个企业最宝贵的财富

杰出班组长 篇七

【关键词】班组 班组长 管理

一、思想观念方面

（一）具有良好的思想素质。良好的思想素质就是要有较高的思想境界，理解并认同企业理念和发展战略，成为企业文化最基层的宣传者和忠实的践行者，在班组管理和工作中结合实际进行宣传，并通过自己的身体力行，引导班组成员认同、接受，使企业文化、发展愿景成为班组员工的共同理念，成为员工激发干劲，增强使命，开拓进取，实现企业愿景的永恒动力。

（二）具备高度的责任感。作为一名营业厅班长，日常的言行举止关系着企业的形象，每天迎来送往形形色色的客户，年年月月重复着相同的话语，保持良好的心态，具备高度的责任感尤为重要。困难面前，冲锋在前，以身作则，严于律己，用自己高尚的情操和模范行为，树立良好的形象，感召和带领班组职工完成班组的各项工作。在今年的争创鹤壁市群众满意基层站所活动中，泰山路营业厅多次召开全体业务员动员会，凝聚思想，达成共识，形成合力，共同努力，开展了“立足岗位，无私奉献，群众满意”一系列优质服务活动，为争创成功打下坚实的基础。

二、工作能力方面

（一）拥有较高的业务能力。俗话说，说打铁先得自身硬。班组长必须有过硬的技术，有“别人不会我会，别人会的我精”的工作本领，有带头做好所有工作的决心和行动才能带领大家完成好各项任务，才能做到说话有人听，做事有人跟。随着科学技术发展，新技术、新工艺、新材料加速应用于生产过程中，管理理念、方法也不断更新，作为班组长需要强化学习理念，不断吸收新知识，更新观念，推进创新，以适应安全生产与企业发展需要，成为班组技术尖子，革新能手。

（二）要善于沟通，具备协作能力。班组长不仅是一名管理者，也是一位沟通者，良好的沟通才能完成合作。首先尊重上级，对上级下达的任务指示，有不同意见，讲究方式、方法，讲在当面，决定一经下达，必须坚决执行。其次与班组成员的沟通相处，要本着诚实、尊重、相互关心的原则，以诚待人，打动人心，才能拧成一股绳，更好地完成工作。最后要开展经常性的班组学习，培养协作能力。对班组成员多关心指导，工作勤检查，班组成员工作有成绩及时表扬，帮助总结经验，有缺点错误要帮助分析原因，吸取教训，班组成员工作中遇到困难，要给予具体指导。

（四）激发创新能力。创新依靠个人的力量往往是有限的，需要一个团队来创造。泰山路营业厅自今年8月份实行了每日绩效考核制度，对班组成员的言行举止，劳动纪律，工作业绩，服务态度等进行严格考核。并对合理化建议，小创新，小发明实行加分奖励。综合分值高的业务员将被评为本月服务之星。每周一下午定期召开周会，利用研讨会的方式来做脑力激荡，以产生一些策略性规划的构想，从一些略带趣味性的主题开始，将所有的构思都记录下来，然后提出下列问题：“如何提高工作质量和工作效率，如何改善对客户的服务？如何创新优质服务措施？”激发全员的工作热情，要求员工有构想便要提出来。在处理这些构想时，宁可将它重新修改加以利用，也不要轻言予以否决；这样做可以增加班组成员的信心，并且使他们勇于思考、创新构想。每一位工作人员都是具有创意的人，问题只在于班组长如何将它们激发出来。

三、工作作风方面

（一）坚持原则，秉公办事。班组长作为“兵头将尾”，具有管理班组的各种权力，而要用好这个权力，就要坚持原则，为人正直，主持公道，坚持正义，不徇私情。制度执行忌议而不决，决而不行，行而不果，提倡：快，狠和落实。只有这样才能把班组员工的工作积极性调动起来，更好地发挥班组管理的作用。

（二）要养成民主作风。班组的战斗力、凝聚力来自班组成员的气顺心齐，团结一致。班组长的一个重要职能就是要发挥好团结纽带作用，把分散的个人凝聚在一起，团结每名员工，造成一种团结和谐的气氛。要提高做思想工作的能力，既要会管生产，又要会管思想，把思想工作渗透到班组管理的各项工作中，化解职工之间的各种矛盾，调动职工积极性。

（三）关爱职工，促进团结。班组长要胸怀大度，客观公正地对待每名业务员；要关爱班组成员，把帮助大家解决困难作为自己应尽的义务。不管哪位职工有困难都应该尽力帮助，这样有利于促进班组团结。泰山路营业厅每日对班组成员进行绩效考核，但是当业务员家庭出现实际困难时，在工作安排好的情况下，对业务员的请假不予扣分，并上门探望慰问，人性化的管理方式充分调动出业务员的工作积极性。同时我们每天早上实行晨会制度，互相激励保持良好心态；不断改良工作环境，在收费室增加饮水机，在更衣室增加鞋柜，消除班组成员的消极因素，逐步引导大家把思想观念转变到符合客观规律的轨道上来。

总之，要想当好一名优秀的班组长，需要不断学习，在加强自身修养同时，重视和班组成员之间的沟通和理解，全员达成共识，形成合力，才能确保政令畅通，保证责任和措施落实到位，使班组真正成为无坚不摧的堡垒，使班组建设工作一帆风顺。

参考文献：

[1]聂云楚。杰出班组长[M].海天出版社。