研发项目奖惩制度（3篇）

研发人员奖励制度是怎样的？那么，下面是泡面作文为同学们带来的研发项目奖惩制度（3篇），如果有助于您的写作，还请您介绍泡面作文给您的同学。

研发项目奖惩制度 篇一

在餐饮企业运作中，奖惩制度是对员工进行有目的的奖励和惩罚的制度，要提升员工的工作积极性和效率，就必须使他们看到利益。无论这个利益是物质的，还是精神的，它都将对于企业的日常运作，产生极大的作用。

餐饮企业奖惩制度意义

一、奖励的作用

在日常餐饮企业的运作中，管理者也必须学会建立有效的奖励制度，提升员工对于企业价值的认同，树立其对于企业的忠诚，以便在此基础上实现其人生价值。于是有效的奖励制度是提升企业管理效率，打造经营团队的有效法宝。而有效的奖励制度中，常见的具体措施就是鼓励、表扬、加薪、升职。对于一个有进取心和责任感的员工来说，鼓励、表扬、加薪、升职组成了他工作的至高荣誉，他也将如军人一般，为企业尽心尽力、尽职尽责。

因此，奖励的作用积极表现在于：对员工的积极性起到极大激发作用，对于企业运作效率产生极大提升作用。

二、惩罚的作用

从惩罚的作用角度而言，惩罚容易激发个人的逆反和反省心理，使其自身正视问题并成功处理问题，并在此过程中具备相应的能力。因为惩罚的作用有：①锻炼员工羞耻心，从另一个角度而言，就是提升员工的荣誉心和责任感。这将对企业在日常活动的组织中，产生极大的助推作用。一群具备高度责任感和荣誉心的员工，将为着荣誉而甘愿暂时牺牲自由。②提升员工能力。知耻的过程便是反省的过程，反省就必然涉及到问题的细节，对于问题细节的处理，就将锻炼员工的处理问题的能力。至少，具备反省心的员工，是优秀的员工之一种。

当然奖励和惩罚也有负面作用，如过多的奖励，将使员工变得唯利是图；过多的惩罚，将极大地摧残员工的进取心。所谓宝剑双刃，各有利弊，对于奖惩制度的把握，将是企业管理者必修课的组成部分之一。把握得好，奖惩制度的作用将充分以积极的方式表现出来。这将构成企业软实力的重要部分。

餐饮企业奖惩制度实施细则

一、奖励

凡符合下列条件之一者，将给予奖励。

①遵守企业各项规章制度、表现出众、群众评议良好、绩效评估好；

②忠于职守，严格遵守操作规程，全年无差错、事故；

③在生产和服务工作中创造优异成绩为企业带来良好声誉；

④积极钻研业务，革新、挖潜有明显成绩、业绩；

⑤严格开支，节约费用有显着成绩；

二、惩罚

1、员工有下列行为之一为轻微过失错误

①一月内迟到，早退累计三次；

②不服从主管指挥，一意孤行；

③不按照操作程序、进度、质量要求工作；

④浪费公物、纸张、原辅料、包装用品情节轻微；

⑤工作能力弱，不称职、无法完成应该完成的。本职工作；

2、员工有下列行为之一为一般过失错误

①旷工一次

②一年内受警告记录二次；

③在员工中拉帮结伙，制造员工之间矛盾，欺侮他人，制造散布谣言；

④个人卫生，仪容仪表不遵守规定；

⑤因疏忽使生产经营所需要的各类工具、用具、设备、设施受轻微损坏；

3、员工有下列行为之一者为严重过失错误

①擅离职守，影响生产、经营正常运转；

②泄漏企业机密，情节轻微；

③拒绝服从主管指令及管理；

④违章违纪经纠正拒不认错，拒不接受处罚；

⑤工作场所行为不检，喝酒、抽烟等影响正常生产经营；

4、员工有下列情节之一为特重过失错误

①全年无故旷工三日；

②违抗上级指令，不服从企业规章制度情节严重；

③恶意发泄不满情绪，损坏生产经营用各类工具、模具、设备设施情节严重；

④工作疏忽、贻误要务，使企业蒙受重大无可挽回损失(经济、声誉);

⑤违反安全或卫生制度，工作规章致使企业遭受损失，情节严重；

餐饮企业奖惩制度注意事项

一、奖惩要并重

餐饮企业不仅应该重视惩罚制度的建设，更要重视奖励制度的建设，注重权利和义务的平衡。仅靠事无巨细、洋洋洒洒的惩罚制度，无法形成和谐的劳动关系，必须高度重视奖励制度的正向激励作用，以奖励制度作为引导，惩罚制度作为保障，奖惩并重的企业奖惩制度方为企业管理所真正需要。

二、奖罚要适当

餐饮企业在实施奖惩时必须适度、适当。赏罚要分明、合理，不能凭借长官意识任意奖惩，应该依托系统、高效的绩效评价体系，按照规范、科学的奖惩制度进行奖罚，奖得其奖、罚得其罚，让人服气，使奖惩制度成为企业管理的重要保障。

三、要具有适度超前性

餐饮企业奖惩制度一定要具有超前性，避免立法滞后导致的不利影响。要体现时代不断发展的精神，要对市场经济及我国企业管理模式有一定总结和预见。要能反映市场经济发展的一般规律，在合法性基础上体现着预见性。

四、要有【WWW.PAOMIAN.NET】助于形成用人单位与劳动者之间的和谐关系

对于餐饮企业奖惩制度来说，一定是对劳动者设定适当的义务，对用人单位的权利作基本界定与约束，对用人单位和劳动者的权利、义务关系一定做好适度划分，不能偏重一方，这样的企业奖惩制度才有助于用人单位和劳动者之间形成和谐的劳动关系。

研发人员考核奖励制度范本 篇二

软件企业提高企业技术能力、增强竞争优势的一个关键环节是充分发挥研发人员的积极性和创造性。然而，许多软件企业往往缺乏对研发人员的有效激励，从而导致企业对研发人员的吸引力小，研发人员积极性低，最终造成人才大量流失。因此，如何对我国软件企业研发人员进行有效激励成为众多管理者关注的一个焦点，这其中由于研发人员个体差异性较大，同样一套激励方案并非适用所有研发人员。研发人员在个人职业生命周期的不同阶段，其需求的轻重层次是不同的，管理者应根据其不同的需求来设计合理的激励方式。

一、研发人员职业生涯的阶段划分和激励要素

美国心理学家马斯洛将人类的需求由低到高划分为五个层次：生理需求，安全需求，情感需求，尊重需求，自我实现需求。并且人类这五个层次的需求具有以下特征：(1)需求的多样性。人类的需求是多种多样的，一个人在不同时期可有多种不同的需求，即使在同一时期，也存在着程度、作用不同的需求。(2)需求的层次性。马斯洛认为，支配人们行为的需求是由低级向高级发展的，当低层次的需求得到满足以后就会产生高层次的需求。马斯洛的需求层次理论对我们研究软件企业研发人员激励机制很有指导意义，软件企业研发人员不仅存在多种需求，而且在个人职业生涯不同阶段其需求也存在差异，表现在不同阶段的多种需求中总有一种或几种需求占支配或主导地位。鉴于此，本文针对软件企业研发人员在其职业生涯不同阶段的需求状况展开实证调研。通过对我国34家高新技术企业（主要是信息技术与计算机软件类企业）的220个研发人员进行了调研和统计性分析，获得了研发人员职业生涯阶段划分的实证结果以及研发人员激励要素变量的聚类分析结果。

（一）研发人员职业生涯的阶段划分

1、实现期。对激励和报酬感到满意，对目前的工作产生很高的满足感，可能发生在大学刚毕业，初选研发人员。但这时可能会导致向过渡期转化。

2、过渡期。处于事业和个人发展的十字路口，并对未来职业发展方向正进行合适定位。例如，是继续从事研发工作，还是从事市场销售或公司行政工作。这可能发生在任何一个年龄阶段，可能导致向发展期或稳定期转化。

3、发展期。已经明确选择了今后的职业发展方向，处于个人事业的发展初期，正在寻求和实现自我理想目标。

4、稳定期。基本确定和实现了想要达到的成就水平，激励和报酬需要与个体成长保持一致，不再需要新的挑战。

（二）研发人员五大激励要素

在对研发人员职业生涯阶段划分的基础上，我们根据研发人员的特点，并综合理论与实践，将激励因素大致分为五大类：

1、个人成长与发展。包括岗位培训、科研院所代培、新项目研发培训、学术交流等，企业提供与行政管理人员晋升相似的技术发展路线，使研发人员的潜能得到充分发挥。例如，建立与行政管理人员并行的技术等级晋升制度，提供创新基金给核心研发人员独立发展的空间。

2、决策参与。给研发人员提供技术决策参与的权力和机会，管理者与研发人员之间能够进行平等的沟通、交流、协商。例如，企业在整合企业发展战略和研发人力资源管理战略上听取和采用研发人员意见；为研发人员提供参与企业战略计划的机会和条件；研发人员被其他职能部门人员视为企业管理的合作伙伴和变革的推动者。

3、环境激励。提供有利于创造力发挥、相对自由的研发环境。例如，资源的柔性安排、提倡知识共享、鼓励研发创新和容忍失败、强化团队协同能力以及团队文化氛围、在企业战略和团队目标的约束边界下，研发人员能够高绩效地完成任务。

4、产权激励。研发人员参与分享研发成果，主要以技术入股的形式分享企业创造的剩余价值。例如，给予研发人员一定的知识产权受益权、以作价入股方式分配企业股票和期权、给予研发人员企业年终盈余的分红权等等。

5、薪酬激励。根据个人工作业绩，获得与之相称的物质报酬与奖励，薪酬激励包括当期物质奖励、奖金、工资、津贴以及各项货币性的福利安排等等。

二、华为公司基于不同职业生涯阶段研发人员的激励

为了获取研发人员职业生涯不同阶段激励策略的成功经验，本文在对以上研发人员职业生涯不同阶段划分和激励要素聚类的实证统计研究的基础之上，对华为技术有限公司进行个案研究。为了避免个人主观片面性的影响，本文从华为公司的不同研发部门，遴选出研发管理经验较深的研发小组组长、研发项目经理、研发部门主管、技术总监，资深程序员、系统分析师以及一些基层的代码编写人员、测试人员等共计50人，通过跟这些人的结构式访谈，从不同角度获取华为公司对研发人员的激励策略。在研究过程中，按研发人员职业生涯不同阶段分为四个阶段，在每一阶段中，分别让这50位被访对象根据自己所了解的公司激励策略状况，对五大激励要素按重要程度进行排序，分为：首选策略，次选策略，第一备选策略，第二备选策略，第三备选策略。在统计分析方面，针对职业生涯的每一个阶段，分别计算五大激励要素在五个序位策略中的百分比

（一)华为公司第一阶段(实现期）的激励策略

华为公司在研发人员实现期采用的激励策略为：首选策略是薪酬激励，次选策略是个人成长与发展，备选策略按重要程度由高到低分别为环境激励、决策参与、产权激励。

研究中发现，华为公司处于实现期的研发人员绝大多数是刚毕业的大学生，他们往往偏重于以货币性薪酬的高低来衡量自身的价值与实力，并以此作为与其他同学攀比的惟一标尺。华为公司曾提出“高薪聘用优秀应届毕业生”的激励策略，计算机本科毕业生进入华为公司的每月基薪5500元，这在整个计算机行业中是开价最高的（这项政策从1999年开始，一直延续至今）。与之相比，东大阿尔派、创智科技、四川托普等中国大型软件企业的月基薪仅仅为2000元左右。

除了薪酬激励作为首选激励策略之外，华为公司还为处在实现期的研发人员提供了有助于个人成长与发展的广泛的培训计划，以便为他们潜力的发挥作铺垫。为此，华为公司成为国内绝大多数重点大学电子信息与计算机专业优秀毕业生的首选单位。

（二)华为公司第二阶段(过渡期）的激励策略

华为公司在研发人员过渡期采用的激励策略按重要程度和被采用的频次由高到低排序为：个人成长与发展、薪酬激励、环境激励、决策参与激励、产权激励。

在华为公司处于过渡期阶段的研发人员一般正在考虑自身未来的发展方向，对于今后几年究竟是从事代码编写工作、安全测试、结构分析，还是从事系统设计、公司行政管理或市场开发与售后技术服务等工作，必须做出一个明确选择，并且接受相应的专业培训与指导。鉴于此，华为公司首选能够大力推动员工个人快速成长与发展的培训激励策略，派驻研发人员在美国硅谷、达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德尔摩等地进行学习和培训，而且还建立了完善的华为认证培训体系，包括华为认证网络工程师、华为认证高级网络工程师、华为认证网络互联专家等。与此同时，华为还采用了带薪学习的激励策略，从而极大地调动了处在过渡期阶段研发人员的工作积极性与学习动力。国内的许多优秀软件人员因此“跳槽”加盟华为，以谋求更大的发展空间。

（三)华为公司第三阶段(发展期）的激励策略

华为公司在研发人员发展期采用的激励策略按重要程度和被采用的频次由高到低排序为：环境激励、个人成长与发展、决策参与策略、薪酬激励、产权激励。

华为公司处在发展期阶段的研发人员基本上已经接受了相当完善的职业技术培训，他们具备完善的知识结构，掌握着企业当前的前沿性技术，但需要完善与之相配套的科研设备与条件，并且渴望公司能够鼓励他们开展风险型研发工作，并能容忍他们的失败，他们也希望通过职位晋升以求更大的个人成长与发展空间。鉴于此，华为公司首选能够快速孵化创新成果的环境设施激励策略，成立了“华为科技基金”，大力鼓励和引导发展期阶段的研发人员开展创业活动，而且还成立了技术等级晋升制度，保证处于“发展期”阶段的研发人员随着自身经验的增加，而不断地获得地位提升，并增配和优化工作设施与条件，从而不断拓展处于发展期阶段研发人员的个人成长与发展空间。华为公司正是通过创业与晋升激励这条“金枷锁”牢牢地锁定了大量优秀人才不外流。

（四)华为公司第四阶段(稳定期）的激励策略

华为公司在研发人员稳定期阶段采用的激励策略按重要程度和被采用的频次由高到低排序为：决策参与、环境激励、薪酬激励、个人成长与发展、产权激励。

华为公司处在稳定期阶段的绝大多数研发人员已经晋升到了自己理想的岗位，基本上都承担着研发管理任务，如担任着研发部门经理、项目总监、技术总监、区域总裁、副总裁、首席指导师等职务。他们希望获得公司的尊重，同时他们不想受到过多的约束，凭一种原有的工作惯性去工作，喜欢弹性工作制以及工作自主。鉴于此，华为公司首先创造条件积极引导这些研发人员参与公司决策，曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生曾谈到“让老员工参与公司决策将不再仅仅停留在单纯的激励问题上，它将为提高企业的竞争力以及全体员工的士气和对公司的归属意识，起着战略性的意义”。在对这些人的工作设施条件的改善方面，华为公司总裁任正非先生提出了“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”，“省钱的不是好干部”等理念，这些均能充分反映华为“员工的收入一流，工作设施条件也是一流”的宗旨。

三、实施研发人员激励策略的深层次成因探究 (一)个人成长与发展激励策略的成因分析

1、全面的培训发展计划可激发研发人员工作兴趣，避免人才流失。

通过对华为公司的激励策略分析发现，个人成长与发展这一激励策略在研发人员职业生涯的前三个阶段一直排在前三位，该策略对研发人员而言，主要包括两个方面内容——培训和晋升。根据人力资本理论，软件企业研发人力资本是指研发人员所拥有的知识与技能。这些知识与技能作为一种资本从战略上进行投资的主要方式是进行知识培训、技术指导。由于软件企业的技术和知识更新发展日新月异，对研发人员来说，积累、更新知识是保持一定可得价值的知识资本和竞争优势的惟一途径。

在对全国范围的软件企业实证调研过程中发现，华为、四川托普、创智科技等优秀软件企业采用的研发培训方式多种多样，包括岗位培训、科研院所代培、新项目研发培训、学术交流，对于技术难度较大但具有超前性的开发项目，则可以请外部专家对全体研发人员进行培训。华为公司建立了自己的培训认证体系，四川托普建立了自己的信息技术学院。研究中发现，全面的培训发展计划可以激发研发人员的工作兴趣，提高研发人员的技能，交流研发信息可以增强研发人员的创新信心，有利于研发人员的全面发展和提高，从而形成对企业有利的纯技术激励。对于那些已取得一定成果，有潜力并希望进一步深造的处于职业生涯过渡期的研发人员，培训和技术指导是最重要的激励措施。这一措施既可以使外部知识内部化，又可以使这类员工今后更容易出成果。在调研我国计算机软件领域的研发人员时，他们普遍认为，决定是否“跳槽”的首要因素是学习培训环境的优劣，因为学习培训效果的好坏直接决定着员工个人研发绩效水平的高低，这一点也揭示了我国许多软件企业研发人员频繁流失的一个重要原因。

2、建立与管理序列并行的技术等级晋升通道。

资产专用性是指在不牺牲生产价值的条件下，资产可用于不同用途和由不同使用者利用的程度。资产专用性程度越高，这种资产被挪作它用时价值贬值越大。资产专用性理论认为，决定交易成本的主要因素是资产专用性。研发人员拥有的知识与技能是企业长期以来开展员工培训的成果，如果这些知识与技能不能被很好地用于企业的研发活动，比如，经验丰富的研发人员为了不断提高自身在企业中的地位与权力，转而从事企业行政管理工作，那么他们所拥有的知识与技能的价值将会迅速贬值，使得企业长期以来开展员工培训等的投资收益迅速减少，进而影响到企业研发绩效水平的提高。

在对全国范围的软件企业实证调研过程中发现，有不少的软件企业只为员工设立了行政管理等级晋升制度，员工如果希望不断提升自己在组织中的地位和价值，就不得不进入管理阶层，通过拥有一定的权力和地位来获得组织的认知。这就导致了研发人员职业生涯中的“35岁现象”：一些很有才华的研发人员在过渡期（一般35岁左右开始）为了追求个人发展而放弃了自己的技术专长，成为一名行政管理阶层人员。这样一来，企业通过对他们的长期培训所创造的潜在价值迅速减少以至泯灭，进而影响到企业研发绩效水平的提高。

为减少和避免此种情况的发生，国内许多大的软件企业，如四川托普、华为、东大阿尔派等都普遍建立了技术等级晋升制度，发展一种并行的职业结构、建立一种特殊角色结构，不断的'实行技术职称晋升激励，以保证研发人员随着自身知识与经验的积累而获得相应的权力和地位。这些权力和地位包括：随着技术职务的晋升，将不断获得良好的工作环境，配置较好的研发设备和较齐全的资料；对那些技术能力强又有领导管理才能的研发人员委以重任；采用研发成果的署名制度，这样既可以让署名的研发人员得到科技界同行的认同而深受鼓舞，也可以对其他员工形成鞭策，有利于激发他们的工作热情。

（二）薪酬激励策略的成因分析

在对华为公司的个案研究中，薪酬激励是研发人员职业生涯实现期阶段的首选激励策略，随后三个阶段该策略的重要程度虽然在缓慢降低，但仍然是重要的激励手段。究其原因，由于我国软件业刚刚起步，软件业研发人员的总体薪酬水平与国外同比相差悬殊，与国内其他行业的收入水平同比虽然位居榜首，但其年均工资也仅仅43515元（广东省2004年的统计数据），这种收入水平在深圳与广州仅能解决基本生活花销问题。因此，无论是软件企业还是研发人员都非常重视以工资、奖金、津贴以及各项货币性的福利等牢固可靠、实实在在的现金激励途径。

进一步的问卷调查表明，研发人员对短期激动手段（奖金、提成）比长期激励手段（股票期权、员工持股）具有明显的偏好，特别是在企业规模不大、企业发展前景不明显时对非核心研发人员更为凸显。

（三）决策参与和环境激励策略的成因分析

在对华为公司的研究中，决策参与和环境激励两种激励策略随着研发人员职业生涯的发展，其重要程度在不断上升，特别是对于处在稳定期的研发人员，这两种激励策略排在前两位。研发人员尤其是处在稳定期的核心研发人员作为软件企业的直接利益相关者，之所以关注参与企业战略决策的制定与实施，可从以下方面理解：

第一，中国快速变化的竞争环境使得企业必须频繁地调整竞争战略，为保持核心竞争力，软件企业必须确保总体战略与自身的研发实力、技术战略保持高度一致。核心研发人员作为研发实力的承载者参加到企业战略决策的制定、实施、调整过程中来，必将增强它的可行性，进而有助于提高企业的研发绩效。

第二，利益相关者理论认为，出资者单方面享有企业决策权的观点并不符合软件企业所有权结构发生变化的现实。非人力资本所有者与人力资本所有者及其他利益相关者共同分享企业决策权的制度安排，已经被很多企业尤其是高科技软件企业认可并付诸实施。这样，不仅可以实现企业与核心研发人员的“双边治理”，而且可以使核心研发人员愿意承担创新带来的风险，避免企业陷入“单边风险危机”之中，从而有助于提高软件企业的研发绩效。

在对全国范围的软件企业调研中发现，不少企业在研发人员职业生涯的前两个阶段，能够将研发人员的货币性薪酬收入分级定等列入他们的工资报表之中，而且也起到了很大的激励作用。但是到了研发人员职业生涯的后两个阶段，因为各种原因，对核心研发人员许诺了许多，也划拨了许多，但在工资中就是体现不出来，这往往造成了核心研发人员离奇地“跳槽”。也就是说，你没有提拔他们的时候，他们作为员工还是兢兢业业地工作，但提拔了却反而逼着他们选择了“跳槽”。这不是这些核心研发人员出了问题，而是软件企业没有转换观念，仍然将这些核心研发人员视为企业的“打工仔”或者是“高级打工仔”，没有计划着让他们作为“双边治理”的重要一方参与到企业的决策中来。

随着职业生涯的发展，研发人员各自的工作风格逐渐形成，自主工作意识也在逐渐增强，他们潜意识中抵制着各种严格程序化的制度和框架。鉴于此，华为公司有意识地为发展到了稳定期的研发人员提供各种优越的环境设施条件，例如提供各种资源的柔性安排和及时保障；在营造知识共享型团队文化的过程中，配套建立了企业内部知识产权认证和内部成果引用的制度性安排，充分尊重稳定期的元老型研发人员向资历浅的研发人员传授象征他们自身“权力与威望”的隐性技能与技巧；在相信这些研发人员的基础上，充分授权，给他们更大的自由度，让他们独立自主地做出相应决策，将他们推至工作流程前端，而管理者则将自己的角色转变为资源提供者和过程服务者。

（四）产权激励策略的成因分析

由对华为公司激励策略分析可知，产权激励无论在研发人员职业生涯发展的哪一个阶段，一直均被视为第三备选的激励策略，在对全国范围的软件企业实证调研中，我们也同样发现了这种现象。究其原因，主要表现在以下三个方面：

第一，我国软件企业研发人员总体持股量少，比例低，零持股现象严重，不能产生有效的激励作用。调研中发现，不少软件企业研发人员的报酬结构不合理，形式单一，绝大多数研发人员的报酬是工资加奖金。

第二，我国软件企业研发人员持股制度更多的是表现为一种福利安排，而不是一种激励安排。研发人员持股作为一种奖励，不是靠表现而是凭公司正式员工资格就可获得。而且他们所持有的股份绝大多数是技术股份，这些技术股份是在研发项目产出的一定年限后根据其收益增值的一定比例变现或转化为普通股份，研发人员在此之前离开企业，其所拥有的技术股权将自动作废。因此，导致拥有剩余索取权产生的激励效应荡然无存。

第三，我国现行的有关员工持股（内部股）的法律法规不完善性致使我国软件企业研发人员持股处于一个十分僵硬而且是自我封闭的体系之中。

四、结论

软件企业在激励研发人员时，首先必须明确细分各大激励需求要素，包括个人成长与发展、工作环境、薪酬、决策参与、企业产权等激励要素。其次，根据研发人员职业生涯的实现期、过渡期、发展期、稳定期等四个不同阶段因地制宜地实施激励策略。在实现期，首先强化薪酬激励策略，以吸引和储备更多更优秀的大学毕业生，同时为他们提供较为充裕的岗前职业培训，以便推进他们尽早定位未来的职业发展方向。在过渡期，首先根据员工未来职业发展的不同方向，通过各种渠道和方式进一步展开广泛的岗位技能培训，同时保持较高的薪酬激励强度，为激发员工潜能创造优越的条件。在发展期，提供完善的技术等级晋升制度，确保研发人员随着自身知识技能和资历的不断累积，而持续提升优化他们的工作环境设施与条件。在稳定期，企业应该加强制度性激励，从企业产权的高度，实现企业与核心研发人员的“双边治理”，积极引导他们参与企业战略决策，通过多种方式使得核心研发人员实实在在地分享企业剩余的控制权与索取权。

研发项目奖惩制度 篇三

总 则

为规范本公司技术研发行为，更好完善公司技术研发项目实施管理，促进公司和技术中心研发人员自身的发展，培养、提高公司核心竟争力，确保公司健康稳定长期发展，依据国家相关法律法规，结合公司具体实际情况，特制定本规章制度。

本制度中所称技术研发项目包括新技术研发项目、技术改造项目、工艺改良项目、新产品开发项目。 本规章制度属于公司内部管理机制一部份，适用于本公司技术中心，具体股室包括：研究所、实验室、信息资料室。

一、职能管理

公司设立技术中心，技术中心分设研究所、实验室、信息资料室。技术中心是公司实施技术研发项目管理的职能部门，具体职责包括：

1、完善公司技术研发项目管理制度；

2、公司权属技术研发项目规划、立项、论证与监管；

3、为产品服务跟踪提供技术支持。

研究所由公司副总经理唐咏龙主管，并向公司董事会负总责，技术中心各股室主要责任人具体负责本股室量化项目的实施落实，各股室间既要做到责任明析、认真履行分工职责，更要分工合作，相互配合，相互支持。

研究所、实验室、信息资料室具体职责：

1、研究所：产品开发、设计、研制、改良；

2、实验室：产品测试检验；

3、信息资料室：信息资料搜集、整理、归档保存。

二、 技术研发项目决策管理

公司技术研发项目实行审批、审核、备案制。董事会具体负责审批权属公司投资的技术研发项目。对于受托的技术研发项目由技术中心详报董事会同意批准方可进行，并在项目完成后具体负责造册登记，归档备案。

三、技术研发项目程序管理

权属公司投资的技术研发项目，研究所应书面立项向董事会报批，具体提交技术研发项目可行性报告，报告内容包括：项目背景情况；项目实现成果目标；预期成果效益分析；项目采用方式（自主研发、合作开发、知识产权引进等）；项目研发参与具体人员；项目实施计划；项目所需经费属于新产品开发的还应包括：产品技术先进性、市场应用前景性、效益性、可预见或不可预见风险性等评估分析。立项经董事会批准实施后，研究所责任人应定期将项目进行情况向公司董事会做出书面汇报，并对项目具体实施的股室、责任人进行定期或不定期的跟踪检查，并协助解决实施过程中出现实际问题，协调各方面关系。公司财会部门定期或不定期对权属公司投资的技术研发项目进行专项检查审计，对违反制度进行的技术研发项目，提出处理意见或建议，报董事会批准同意后对责任者执行处理。

四、技术研发项目成果认定与管理

公司研究所负责公司权属的技术研发项目成果进行评价，评估包括专利的申报，并将评出结果报董事会。技术研发项目完成后，一切资料最终以文档存档备案。

五、技术研发项目奖惩机制

为调动技术研发人员的工作积极性，充分发挥技术研发人员技术潜能，提高企业竞争力，技术研发项目完成且产生经济或社会效益后，对技术研发人员以股室为单位，实行激励性机制奖赏。

1、技术研发项目属于自主研发成果，被列入国家专利，且专利权属本公司的，一次性奖励3万元给项目研发股室，股室视项目研发者具体实际工作能力分成奖励。

2、技术研发项目属于自主研发成果，被省级科研机构评为属于先进技术且项目权属公司的，一次性奖励3万元给项目研发股室，股室视项目研发者具体实际工作能力分成奖励。

3、技术研发项目属于自主研发成果，在经济上取得良好效益的，从公司取得效益的前两年平均税后利润中计提10%对股室进行奖励，股室视项目研发者具体实际工作能力分成奖励。

4、公司鼓励技术研发项目人员进行自主研究开发，禁止盗用窃取他人专利成果、侵犯他人知识产权。

风险分析

综合评价法

风险综合评价的方法中，最常用、最简单的分析方法是通过调查专家的意见，获得风险因素的权重和发生概率，进而获得项目的整体风险程度。其步骤主要包括：

1.建立风险调查表。在风险识别完成后，建立投资项目主要风险清单，将该投资项目可能遇到的所有重要风险全部列入表中。

2.判断风险权重。

3.确定每个风险发生概率。可以采用1-5标度，分别表示可能性很小、较小、中等、较大、很大，代表5种程度。

4.计算每个风险因素的等级。

5.最后将风险调查表中全部风险因素的等级相加，得出整个项目的综合风险等级。

模拟技术

1.使用条件：

当在项目评价中输入的随机变量个数多于三个，每个输入变量可能出现三个以上以至无限多种状态时(如连续随机变量)，就不能用理论计算法进行风险分析，这时就必须采用蒙特卡洛模拟技术。

2.原理

用随机抽样的方法抽取一组输入变量的数值，并根据这组输入变量的数值计算项目评价指标，抽样计算足够多的次数可获得评价指标的概率分布，并计算出累计概率分布、期望值、方差、标准差，计算项目由可行转变为不可行的概率，从而估计项目投资所承担的风险。

3.蒙特卡洛模拟的程序

①确定风险分析所采用的'评价指标，如净现值、内部收益率等。

②确定对项目评价指标有重要影响的输入变量。

③经调查确定输入变量的概率分布。

④为各输入变量独立抽取随机数。

⑤由抽得的随机数转化为各输入变量的抽样值。

⑥根据抽得的各输入随机变量的抽样值组成一组项目评价基础数据。

⑦根据抽样值组成基础数据计算出评价指标值。

⑧重复第四步到第七步，直至预定模拟次数。

⑨整理模拟结果所得评价指标的期望值、方差、标准差和期望值的概率分布，绘制累计概率图。 ⑩计算项目由可行转变为不可行的概率。

4.应用蒙特卡洛模拟法时应注意的问题

(1)在运用蒙特卡洛模拟法时，假设输入变量之间是相互独立的，在风险分析中会遇到输入变量的分解程度问题。

输入变量分解得越细，输入变量个数也就越多，模拟结果的可靠性也就越高。变量分解过细往往造成变量之间有相关性，就可能导致错误的结论。为避免此问题，可采用以下办法处理。

①限制输入变量的分解程度。

②限制不确定变量个数。模拟中只选取对评价指标有重大影响的关键变量，其他变量保持在期望值上。 ③进一步搜集有关信息，确定变量之间的相关性，建立函数关系。

(2)蒙特卡洛法的模拟次数。

从理论上讲，模拟次数越多越正确，但实际上一般应在200~500次之间为宜。

专家调查法

专家调查法是基于专家的知识、经验和直觉，发现项目潜在风险的分析方法。

适用范围：它适用于风险分析的全过程。

注意：采用专家调查法时，专家应有合理的规模，人数一般应在10-20位左右。专家的人数取决于项目的特点、规模、复杂程度和风险的性质而定，没有绝对规定。

风险管理计划制定风险管理流程，保证风险管理的等级、类型和可视性与风险的大小和项目对组织的重要性相当。

风险识别是确定可能对项目造成影响的风险，并把每一风险的特性记录下来。

定性风险分析是对已识别的风险评估其影响和可能性的流程，是确定对具体风险和提出应对措施的重要程度的途径。它可能引发进一步的量化风险分析，也可能直接去做风险应对计划。 定量风险分析是指通过对风险及风险的相互作用的评估来评价项目可能结果的范围

风险应对计划：对于影响项目目标的风险制定过程和方法来增加机会和减少威胁。

风险监控：监视已知的风险，识别新的风险，执行风险减低计划，在整个项目生命周期中评价它们的有效性。