工业品购销合同最新8篇

现今社会公众的法律意识不断增强，很多场合都离不了合同，合同的签订是对双方之间权利义务的最好规范。以下内容是泡面作文为您带来的工业品购销合同最新8篇，希望能为您的思路提供一些参考。

工业品购销合同范文 篇一

地址：____________ 邮码：____________ 电话：____________

法定代表人：____________ 职务：____________

需方：____________________________________

地址：____________ 邮码：____________ 电话：____________

法定代表人：____________ 职务：____________

为保护供需双方的合法权益，根据《中华人民共和国合同法》，经协商一致同意签订本合同。

一、品名、规格、产地、质量标准、包装要求、计量单位、数量、单价、金额、供货时间及数量品名规

格、型号、牌号、商标产 地或厂家质量标准包装要求计量单位数量单价总金额交(提)货时间及数量备注执行

记录

合计人民币(大写)

二、供方对质量负责的条件和期限：____三、交(提)货方式及地点：____________四、运输方式到达

站(港)及收货单位：____五、运输费用负担：________________六、合理损耗计算及负担：____________七、

包装费用负担：________________八、验收方法及提出异议的期限：____九、结算方式及期限：__________

______十、违约责任：____________________十一、合同附件：____________________十二、其他约定事项：

1.合同正本一式两份，双方各执一份。2.本合同经双方签字盖章后生效。有效期限自____年____月____日至_

___年____月____日。 供方(盖章)：________________________ 法定代表人：____________委托人：

工业品购销合同 篇二

1.电力企业市场营销策略的组合

我国电力企业“三集五大”营销时要做好人员、资金、物料等集约化管理，依照规划、建设、运行、检修、销售需求形成完整的运营体系。尤其是在购售电量工作开展过程中要对国家制定的“三集五大”营销体系进行全面重视，在“三集五大”基础上形成完整的营销策略组合，其具体包括：

（1）价格营销。购售电量营销过程中要对电价进行全面把握，依照用户状况制定相应的电量价格阶梯，从而全面提升用户的满意度，实现规划性购售电量。该阶梯设置时要对市场进行全面调查，依照用户状况形成针对性电价阶梯，包括用户行业状况、用电类型、用电周期等。与此同时，还要把握好宏观市场的价格调控机制，依照不同阶段、不同时期的用电量变化状况形成阶梯电价，从而保证购售电量的合理性。针对部分用户电力企业可以形成相应的购售电折扣或返点，以实现价格机制的调整和补充。如在夏季、晚高峰等时间段可以适当调高购售电量价格，通过价格机制降低高峰期用电量，保证购售电量能够符合国家宏观政策要求。而在常规时期则可以依照市场状况对价格进行适当下调，从而增加购售电量，实现“薄利多销”。

（2）品牌营销。良好的品牌可以全面提升电力企业购售电量，达到事半功倍的效果。在收购电量开展时人员要对电力企业品牌进行全面重视，依照企业特色、产品内容等形成针对性品牌营销体系。该营销过程中可以通过电视、广播等媒介进行电力企业宣传，对购售电量业务的特色及内容等进行讲解，确保用户了解？售电量工作内容；要依照客户需求对购售电量服务进行调整，形成多元化营销体系，让用户能够享受更多优惠，为用户提供高质量购售电量服务，从而全面提升用户的忠诚度，实现购售电量工作的优化和完善；要从市场环境出发对购售电量业务进行调整，形成与市场环境相契合的品牌营销定位及营销内容，设置大客户品牌营销体系，紧抓品牌重点，树立良好购售电量品牌形象。

（3）产品营销。产品营销过程中要注重产品的组合和创新，这样才能够提升其市场竞争力。为此，电力企业需要对购售电量业务进行调整，增加附加值业务内容，让购售电量与企业中的各项增值服务结合在一起，吸引用户的注意力，使其能够主动参与到营销过程中，从而实现电力企业市场营销效益的最大化。该附加值业务包括赠送产品、积分返利等，让用户能够在购售电量中享受更多的便利和实惠，从而全面提升用户的满意度。

2.电力企业市场营销策略的优化

2.1 运用“互联网+”，实现高效营销

电力企业市场营销过程中需要对高新技术进行全面把握，借助“互联网+”形成购售电量新模式，依照大数据平台全方位分析市场状况、用户需求等，从而保证购售电量工作能够符合新时期市场环境，从而实现市场营销效益的最大化。该“互联网+”平台要包括数据采集、分析及处理环节，对大数据中的各项内容进行整理，生成可视化图像，直接反馈到市场营销部门。与此同时，还要包括智能化交互平台，对购售电量过程中的各项问题及时进行交流和处理。一般设置时需形成内部交流、内外交流、外部交流三部分内容，并在该基础上将交流平台与智能检测装置、电网电表等结合在一起，实现互联网实时数据传输，构建智能化系统。

2.2 把握市场状况，拓展营销渠道

购售电渠道一直是影响电力企业市场营销效益的关键。新时期购售电量过程中电力企业要对服务网点的数量进行拓展，确保服务网点能够实现用户的全覆盖，为用户提供便捷服务。尤其是在购售电量较多的区域，需要结合具体的用户状况适当增加购售电网点或人员，从而全面提升用户的满意度。除此之外，在购售电量工作开展时电力企业还要对市场营销合作进行拓展，形成多元营销途径，通过构建股份合作体系、产品融合服务机制等，形成多元化营销途径，真正拓展电力企业市场营销范围。

2.3 完善营销机构，优化服务内容

在电力企业购售电量市场营销工作中需要对组织机构进行强化，构建扁平化营销管理机制，确保各个部门之间能够相互配合、相互监督，从而形成高效市场营销体系。与此同时，还要做好人员的招聘和培训，依照新时期购售电量营销工作需求对人员知识、技能及素质进行全面考核，确定人员符合要求后方可进入岗位工作。要定期对人员进行知识和技能培训，对最新购售电量市场营销理念及内容进行讲解，确保人员能够与时俱进，从根本上提升电力企业市场营销质量。除此之外，还要对市场营销服务体系进行完善，构建完整的反馈机制，积极与用户联系，及时做好用户反馈意见的处理。

工业品购销合同 篇三

终端市场操作方面的文章经常见于各种刊物、网站，大多仅限于对单个企业如何运作终端市场进行论述，然而，在现代激烈竞争的市场环境中，靠单个企业在市场上的单打独斗，实力雄厚的企业可能能够支撑一时，但对于实力较小的企业来说，往往会进入投得越多亏得越多的死循环。笔者结合多年在医药行业不同业态（生产、批发、零售）的市场运作经验，提出一种多赢的市场终端运作模式-----动态联盟合作导购营销模式。 一、模式的基本内容（见附图）

1、动态联盟的思想

根据当今世界各国企业动态联盟的实践发展可知，动态联盟的实质是企业之间基于竞争—合作关系的非股权联合，它是企业群体的一种动态重组行为，至少应由两个或两个以上的法人企业参与组建。动态联盟只是一个虚拟网络组织，它不具有法人资格。动态联盟的最终目的在于快速开发或实现某种产品或社会服务，使企业在时间、质量、成本和服务(TQCS)这四个关键因素方面具有优势。动态联盟组织的运作管理是一项复杂的经营过程，它不仅要适应市场变化和新产品的经营机遇，而且还必须基于新产品的经营过程及所处的技术、经济、文化等环境条件，建立起跨公司乃至跨国家的多企业间的动态组织结构。

2、“动态联盟”合作导购营销模式的内涵

本文所阐述的动态联盟合作导购营销模式是应用制造业中动态联盟的思想，以区域资源的整合、共享为主线，多个企业之间为取得最大的市场销售终端竞争优势，抓住有限的市场销售机会，盟主企业（经销商）通过协议和联盟组合等方式，将各盟员企业（生产商、零售终端）的部分区域市场资源运作优势整合在一起，形成一个临时性的开放的组织，在目标销售终端通过联合导购的方式来共同完成联盟组织内各个企业的目标销售项目。

在这个联盟组织中，各企业根据联盟契约，各自负责整个营销项目中属于自己的子任务块，在自己的优势领域相对独立运作，并通过彼此之间的协调和合作达到整体销售的多赢。动态联盟中的盟员企业在完成目标销售后（产品生命周期结束）或没有达到自己所期望的理想效果，可以从组织中自行退出，可以再去应用其他的市场机会进行市场运作。

联盟组织中的各个企业发挥自身的优势，对企业供应链的外部资源进行有效整合，以达到降低成本、提高竞争力的目的。盟主企业（区域经销商）依靠自己在区域市场的地缘优势，组建一个实行盟主企业统一指挥的导购促销队伍，并承诺能以最快的速度、较低的运作成本将盟员企业（生产商）的产品在区域市场的销售终端上与消费者见面，为消费者提供联盟组织中单个企业难以提供的优质服务，达到单个企业难以达到的竞争优势，快速有效地抓住转瞬即逝的市场机遇，将原本分散的市场资源、人力资源和管理资源以及各种重复的市场成本有效整合成为一个高速快捷的市场销售导购系统。 二、模式提出的背景及意义

随着市场的不断成熟，竞争日益激烈，传统的市场终端营销模式显得难以适应，越来越多的企业开始感到市场销售终端的确非常重要，但对市场销售终端又不知道该如何有效的投入。根据笔者对医药行业的了解，目前市场上大多数药店，尤其是规模较大的零售药店里生产企业派驻的销售导购员很多，甚者有的药店几乎没有自己正式的营业人员，虽然店内从事营业工作的人员不少，但基本上都是生产厂家派驻的导购员，而属于药店自己的人员就是店经理一人，主要行使管理职能而已。当对这些派驻导购员的企业进行调查了解时，很多企业又表现出“想说爱你不容易”的心态，如果不派驻导购员，自己的产品销售量上不去；派驻吧，费用太高，很多是亏损的，实属竞争所致的无奈之举。因此，单体企业派驻导购员对于实力雄厚的、产品利润空间大的、产品市场定位广且销量大的企业来说可以支撑，对于实力小的、产品定位较窄、销售量略小的企业来说只能是“望店兴叹”。

动态联盟的建立，使得原来存在于单个企业之间的竞争转化为联盟之间的竞争，效率较高竞争力强的联盟，使组织中的企业共同优胜，效率较低的单体企业则被劣汰。联盟中的企业虽然不是同一企业，目标不完全一致，但利益相关一损俱损一荣俱荣，从而达到营销一体化的效果。所以在动态联盟中双赢思维十分重要，损人利己的时代已经终结，每个企业在考虑自身利益最大化的时候也要保证其他加盟企业的基本利益和底线利润目标（在营销渠道的上下游企业之间体现的尤其明显）。通过动态联盟的合作导购营销模式，整合多方部分有效资源（如品牌形象、分销网络、社会关系、营销经验等），做到资源共享、优势互补，取长补短，从而叠加各方的优势，减少部分重复的成本投入，取得事半功倍的营销效果。这些效果突出表现在以下几个方面：

1、有效降低营销成本。动态联盟投入的费用是由联盟组织中各方共同分担的，相当于组织中其他盟员为自己进行了一定程度的免费促销或者提供了一定的销售便利，企业“无偿”地使用了他方的营销资源，自然减少了营销费用的支出，降低了营销成本。

2、扩大消费群体。联盟各方的消费群体肯定不会完全重叠（若重叠则不能成为共同盟员），也可能重叠度很低。如购买减肥药品“曲美”的顾客也可能成为购买某种“去痘”产品、排毒产品、睡眠产品等的消费者，那么联盟组织的导购员通过品牌消费连带效应或消费者教育（引导），便可以使联盟组织的相关盟员企业的消费者群体慢慢扩大。通过动态联盟合作导购营销，企业可将仅属于某方的消费者一定程度上成为自己的消费者，同时在动态联盟合作导购营销的强大攻势下增加潜在消费者数量，从而扩大产品的消费群体。动态联盟不仅可以进一步扩大各自品牌的影响，更能够借对方（某方）的优势来扩大消费群，以打造更大的市场空间。

3、扩大品牌影响。即使是知名名牌、强势品牌，也不可能是人人都熟悉它、喜欢它，品牌的知名度、美誉度和忠诚度不同的顾客会有不同的印象、感受和评价。在动态联盟合作导购营销模式中，由于是联盟组织共同派驻的导购员，他往往避免了那种仅仅把自己的产品卖出而对其他产品不闻不问的“单体企业导购员”心态，他会利用某些品牌影响、宣传能力等资源优势来提高相关品牌的知名度、美誉度，加强某些品牌的忠诚度，从而扩大相关品牌影响力。结成动态联盟合作导购营销，盟员企业在各自的强势销售终端可以为其他盟员提供一些宣传推广的便利，同时多方将自己在全国开展成功推广促销活动的经验进行交流，以使经验共享。

4、有利于新产品推广。企业在推出新产品时的市场导入期，成本相对较高，而市场购买力弱，市场知晓度低。企业为了迅速推广新产品，加入联盟组织，借动态联盟合作导购营销的力量能取得良好的效果。动态联盟合作导购营销能迅速扩大企业产品在区域市场的终端覆盖率、提升产品在区域市场的知名度、扩大销量。因此，动态联盟合作导购营销是企业推广新产品的一种成本低效率高的有效营销方式。

5、减少企业在某些营销环节的管理投入。在技术日新月异和竞争不断升级的条件下，没有哪家企业可以在任何领域都占有优势，甚至在同一营销过程中的各个环节均保持领先都是不可能的。越来越多的企业认识到集中经济资源，发挥核心优势的重要性，企业应集中精力在自己擅长的领域和有利环境中发挥作用，而把不擅长的业务外包给其他企业从而实现在供应链上的分工，利用区域经销商在区域市场的地缘、资源等优势，将区域市场的促销导购管理工作全部或大部分交给他们管理，同时整合不同盟员的优势，在长期业务关系中建立良好合作关系，可以节约交易费用、管理投入，并且可把多方合作关系以契约或章程的形式固定下来，形成稳固的动态联盟共同体。

6、市场信息互通，联盟合作关系增值。在多赢思维的指导下，随着加盟企业合作时间的延长、程度加深，各盟员企业以区域经销商为合作纽带，渐渐会突破简单的买卖关系，实现联盟组织中企业之间的市场信息交流甚至可以在其他技术信息方面进行交流，这样便尽可能地挖掘市场潜力、提高市场效率，使原来仅仅和区域经销商交易合作关系逐渐演化为联盟组织内渠道增值的联盟伙伴关系。提高各盟员企业利用信息的效率，获得较高的效益，利用各盟员企业对外联络的市场信息网络，各个盟员企业可以降低交易成本、完善市场信息网络。较强大的信息交换、处理能使各盟员企业在动态联盟中充分分享各企业的信息优势提高市场竞争力。这样，有利于联盟整体合作效益的提高，将会使各个企业间的合作无磨擦地展开。比如A公司把自己的市场信息系统、区域市场分析的结果、对区域市场需求的预测信息等提供给其联盟的经销商，经销商除了自己可以利用这种资源优势进行自己的市场分析运作之外，在产品没有冲突、不涉及机密的情况下，还可以将这些经验部分或全部提供给联盟组织内的其他盟员，以便提高相关盟员的市场销售。通过盟主企业（经销商）这样的纽带，实现联盟组织内企业间市场信息共享，不同的盟员企业便可以节省相应的市场信息的获取成本，提高联盟组织的整体效率。这种趋势的不断加深，将来还可以延伸覆盖至整个供应链的决策系统，使加盟企业在各自的信息终端，都能清楚地观察到物流、资金流、信息流和工作流，将成为真正意义上的“动态联盟”联合体。

7、强化终端营销的核心优势。动态联盟合作导购营销，实际上是一种分工深化的表现。各个盟员企业只需重点负责完成自己更具优势、更精细的终端营销分工体系中的部分环节，各个盟员企业应该不断加强自己在优势环节上的核心优势，通过全体盟员的通力合作可以达到整体终端市场效益的提升。

8、强化与区域经销商的商业信誉关系。动态联盟合作导购营销，代表一种生产商与区域经销商较长期的合作关系。这种联盟组织由区域经销商发起，更多的为各个盟员企业提供业务便利，直接将区域经销商的利益和生产商的利益更加密切的结合在一起，形成利益一体化，可以通过这种联盟契约关系推进很多除了契约之外的各种相关关系的合作，从强化双方的商业信誉，节省交易成本。 三、模式的具体实施

（一）实施的主要内容

1、确定“动态联盟”合作导购营销的基本原则。

“整合优势、实现多方共赢”的指导思想是合作的基本原则。合作的多方要避免占便宜、搭便车的思想，实际上这种合作方式使得组织中的每一个成员均实现了搭便车的便利，通过合作将生产商、经销商以及销售终端和导购员等多方的利益实现了一体化，由利益的一体化达到营销的一体化。

2、“动态联盟”合作导购营销中企业的定位（盟主、盟员的确定）。

“动态联盟”组织的成立及延续必须有一个强有力的联系纽带，这个纽带在整个组织中还必须发挥不可替代的作用。区域经销商和其上游的生产商的商业合作，具有潜在的利益一体化关系，区域经销商和其下游的终端销售商的商业合作，往往都很看重合作的持续性（长期），也具有潜在的利益一体化关系，他自然成了连接上下游的市场纽带。根据目前市场的购销模式来看，区域经销商能够更好的起到纽带作用，在市场营销的整个过程中所扮演的角色、发挥的职能决定他在这样的联盟中比较适合充当盟主的地位。作为盟主，应该成为本联盟组织的主要发起者。生产商和经销商的目标有很强的一致性，都想尽可能的占领区域市场销售终端。生产商在这个组织中是盟员的角色，而终端销售商根据他加盟的积极性可以吸纳其进入这个组织，也可不吸纳其进入这个组织。

3、确定“动态联盟”合作导购营销的章程。

“动态联盟”合作导购营销模式尽管是一个松散的联盟组织，它仍需有相应的约束机制来保证它运行的长期性、稳定性、相对规范性。章程的内容应该包括联盟组织的理念、原则，组织形式，盟员和盟主的权利、义务，加入、退出的程序。由于不同盟员的产品不同、销售政策不同、市场运作方式不同，所以章程中还须有不同盟员企业加入组织后和盟主企业在具体业务合作上的相关规定。最好以章程规定为准则，再签订具体的合作协议。

4、选择“动态联盟”合作导购营销中不同盟员的产品。

产品是合作导购营销的主要对象，加强产品的市场销售力度，节省市场的投入费用，在联盟组织中，盟员尽可能地一直对外，提高整体的市场优势，是联盟的主要目的。所以盟主在选择重点合作导购产品（盟员）时，要注意这样几个方面：a、科学确定产品数量。考虑到导购员对产品的熟悉能力、工作量、工作时间等因素，重点导购的品种不能太多，最好在50个以内，当然也不能太少，太少会增加盟员的市场成本或无法满足导购员的收入需求。b、科学确定品种结构。联盟组织内的导购品种不能冲突，不能够有目标消费者相同或太相近的品种，同时要考虑到不同品种在不同的销售季节的销售情况，要兼顾到不同季节均有比较理想的销售，以免在某个时段所有导购品种均处于淡季，而使导购员的收入受到较大波动，从而影响到导购队伍的稳定性。c、科学选择不同品种的利润空间。不同品种的利润空间，将会直接影响导购员的经济收入和对相应品种导购的积极性，同时也影响到盟主企业的利润。d、科学预测不同品种的市场前景。不同的产品市场前景，不仅会影响的盟主企业和导购员的即得利益，还会对这种合作模式的长久性、持续性、稳定性有较大影响，也会影响到盟主企业与盟员企业的合作关系。e、选择品种的同时要考虑生产品种的厂家资质。不同的企业对市场的运作策略、支持力度是不同的、信誉不同，要尽可能的避免与那种只追求短期利益的企业合作，否则会影响到其他盟员的利益以及合作的稳定性等。

5、确定“动态联盟”合作导购营销的不同盟员的政策。

虽然有了联盟的章程，但它毕竟是对联盟组织中所有成员行为的抽象约定，具体到每一个盟员某一个产品，政策是不一样的，所以要针对不同的品种和盟员企业共同确定相应的导购销售政策。在确定政策时要考虑：该产品是否适合进行终端导购销售；确定的政策对终端导购员的激励效果是否有效；厂家针对导购的投入内容和比例；盟主企业的利润空间和对销售终端的政策、导购品种和盟主企业的结算方式等。

6、确定“动态联盟”合作导购营销模式中导购员的管理方式和制度。

导购员的管理方式和管理制度是联盟合作成功的重要保证。由于这是一种联盟的合作导购营销模式，和目前市场上已经有的或厂或商的导购方式的管理有较大不同。目前市场上导购管理的难点主要是涉及到费用的支付问题不好解决，而这种合作的导购模式，费用是由所有盟员共同分担，支付的费用均“比较低”。费用问题解决了，重点就是管理的效率问题，即要保证导购员队伍的稳定性，保证对所有导购品种政策的执行效率。

导购员的人事管理权、导购员的薪酬体系决定权必须由盟主企业决定。（人事管理包括招聘、培训、派驻、岗位调动、工作档案建立、离职的管理等；薪酬体系包括市场开发期保底的工资待遇、福利及相关补贴、费用的报销及管理规定、工资的发放及反馈、保底销售量计划、法定节假日的补贴、不同品种淡旺季的提出办法等。）业务管理和奖励办法可以由盟主企业和盟员企业共同进行管理，但仍以盟主企业为主。其中业务管理中个人终端形象管理、纪律管理、例会制度执行、工作绩效考核以盟主企业管理为主，报表的填写、终端信息的反馈、人员的互动监督、不同品种政策的执行、不同品种终端宣传管理等以盟员企业管理为主；奖励政策中导购员的晋升、淘汰、重大处罚等以盟主企业管理为主，终端建议奖励、产品知识奖、重点品种销量进步奖、特别贡献奖、不同品种顾客优质服务奖等以盟员企业管理为主。

在制定导购员的各种管理制度时，要充分考虑对导购员工作积极性的调动和控制，建设一套科学、完整的导购员“招聘—培训－管理－考评－激励－回馈”体系，力争（要）达到以下效果：制定严格的导购员招募标准，合理筛选优秀导购人才，并保持一定的人才储备；建立专业的培训考核系统，提高导购人员整体销售力；规范终端导购员管理，提高导购员的业务技能和工作效率；构建科学、合理的薪酬发放方案，最大限度地刺激与挖掘终端销售潜力；制定精细化的福利制度，强化导购队伍的凝聚力与企业归属感；梳理导购信息收集系统，真正做到对市场的快速反应；制定科学的测评指标，兼顾到联盟组织中所有导购品种成员的利益。

7、确定“动态联盟”合作导购营销模式的终端区域及具体数量。

合作导购营销区域及终端数量的确定原则（上）由盟主企业根据自己对整个区域市场的布局和盟员企业的建议来选择（确定），因它需要尽可能兼顾所有盟员的市场需求。有时要根据联盟组织中的品种结构情况，可以适当的调整。可能有的盟员仅仅想在少数终端进行导购营销，而有的盟员又想尽可能地将覆盖面扩大，这时就根据情况灵活变通。

（二）实施的主要步骤

1、盟主企业准备好合作的各种材料。

盟主企业对区域市场的详细了解、掌控能力是合作的一个基本前提。在和各盟员企业进行正式的谈判交流之前，盟主企业应该准备好为合作的成功谈判的相应材料。如：区域市场的销售终端的档案资料及详细分类、合作的基本思路、可能给盟员企业带来的利益等等。

2、盟主企业选择合适的盟员企业（主要是生产商）。

在盟主企业有了一定的物质资料、思想准备之后，就要开始根据区域市场的情况、自己已经经销的产品情况（进行）选择盟员企业。根据欲确定的品种结构，先在目前已经经销的品种的企业中进行选择，已经经销的品种比较了解可以更好的与厂商进行初步的交流，然后可以针对目前已经发生业务关系的生产商们将要推出的新品种进行交流沟通，在没有更合适的选择时，可以主动地向没有发生过业务关系的厂商进行初步的交流。

3、盟主企业对确定的盟员企业发出邀请。

初步确定备选企业后，盟主企业可以向他们发出邀请。在邀请企业时，不必要一次就将所有欲选择的企业全部请来，可以先邀请部分预计比较容易达成一致意见的企业进行初步的谈判，谈判成功后，讨论出初步的合作框架。然后将要邀请的企业全部邀请到位，准备召开由盟主企业主持的座谈会。

4、由盟主企业主持召开联盟合作座谈会。

将选择的盟员企业都邀请到位后，召开“动态联盟”合作导购营销座谈会。座谈会由盟主企业主持，在和各企业初步交流的基础上，确定出欲加入的联盟成员。并且对合作过程中可能遇到的各种问题进行讨论交流。

5、确定“动态联盟”合作导购营销的章程。

由欲加入的盟员企业成员进行共同的讨论协商，确定联盟的章程，作为约束组织内所有成员的游戏规则，由盟主企业起草经过讨论后完成最后的整理。

6、盟主企业和不同的盟员企业在章程规定的前提下签订相应的合作协议。

在联盟章程规定的前提下，盟主企业要针对不同的品种和不同的盟员企业签订相应的具体合作协议，合作协议的内容主要由不同的导购品种、生产企业的整体市场营销策略、本联盟的整体盟员利益、具体的市场状况、盟主经销条件等因素决定。

7、盟主企业进行导购人员的招聘组织、培训。

有很多企业在导购员管理方面工作失控，在一定程度上与导购员整体素质的良莠不齐有很大关系。为了保证所有盟员企业的利益能够充分的实现，在导购员招聘问题上，应坚守如下原则：公平、公开、公正原则，这一般是管理工作的总原则，也（就）是人们常说的“三公性”，任何管理工作只要脱离了“三公性”，都将无法继续开展；宁缺勿滥原则（高标准、严要求，确保质量，彻底摒弃“拾到篮里都是菜”的粗放思想）；盟主企业、盟员企业亲属回避原则（着重指营销业务人员的亲属回避本区域，各卖场主要负责人的亲属回避本卖场）；年轻化、知识化、专业化原则（千万不要认为导购员处于工作“底层”而忽略了这些方面的要求）。遵照上面的招聘原则，可以制定出相应的任职资格要求标准，如：年龄（20—45周岁）、学历（高中以上）、性格（以外向型为佳）、仪表（相貌端正、稳重大方）、谈吐（表达能力、沟通能力、亲和力）、经历（有相关从业经历）、品德（忠于职守，敬业爱岗，吃苦耐劳，有进取心）等；此外还可以吸纳一些较高素质的下岗工人，并圈定一批大中专院校毕业生作后备力量。最后再通过笔试、面试等一系列“关卡”，遴选出一批合格的人才。

在招聘到了合格人才之后，培训工作变得尤为重要。因为较高的基本素质固然重要，但经过专业、严格的培训才能发挥更大的效力。一般来说，导购员的正规培训应该经过以下几道“工序”：先是新入职导购员的岗前培训（对盟主企业的历史文化、导购员的基本要求、基本礼仪与导购技巧、日常工作规范与注意事项等进行初步培训）；然后由盟员企业对导购员进行具体的产品知识的培训及相关内容的培训。注意：没有参加岗前培训的导购人员不准上岗；再将其派驻到某个销售终端点进行实习并进行师徒培训（由较有经验的老导购员或原来终端点的营业员来传帮带），最后经考核合格后进行统一的安排。

8、盟主企业将相应的导购人员派驻到相应的销售终端。

将经过实习、培训、考核合格的导购员派驻到具体的终端销售点进行就地试用，（即已将成为正式的导购员，）并在在正常程序下参加周例会及月例会培训和相关新产品知识培训。这样，经过一系列规范系统的、持续不断的培训，一个具有正式上岗资格的导购员就形成了。

9、盟主企业及盟员企业根据章程和协议共同对导购工作进行监管。

10、盟主企业及时收集市场信息、整合盟员的意见、建议、经验等并及时传达给各盟员。

11、由盟主企业定期组织联盟组织的成员进行交流、评估、完善。

（三）通过联盟组织中的利益相关者对实施结果进行评估

1、盟员企业（生产商）的评估。

①区域市场销售量的增长情况，进行联盟导购营销后和前期销售情况进行对比看是否增长；②区域市场终端费用的投入和前期或预期相比是否减少；③区域市场管理方面的投入是否感觉简单；④对区域市场信息的获取是否更加快捷、便利、准确；⑤终端售点的关系处理是否更加融洽，销售终端对企业的品种和企业本身是否更加认同；⑥导购员对企业（产品）的了解程度、认同感、忠诚度如何；⑦和同类的竞争品种进行对比，是否在区域市场或导购终端更具有市场竞争优势；⑧其他方面的评估内容。

2、盟主企业（区域经销商）的评估。

①企业整体在区域市场的覆盖率是否有所提高、知名度、美誉度在区域市场尤其是导购终端是否明显提高；②对区域市场销售终端的掌控能力是否提高（导购员的存在使得企业可以了解到及时、准确的市场信息，很多时候还可以了解到竞争对手的相关信息）；③总经销、特约经销、重点导购品种的市场增长情况，总经销品种的数量是否有所增加，由于对终端市场的掌控能力的增强，生产商自然愿意加强和自己合作，愿意将品种给予总经销；④供应商的满意度及对企业的依赖程度，供应商是否愿意将区域的总经销权给予自己，终端导购队伍的存在，可以在很短的时间内使生产商的产品在终端市场和消费者见面，加上导购的力量，可以增加销售；⑤区域市场内费用的投入是否因为大量的导购人员的增加而加大费用支出；⑥管理水平的提高情况，拥有终端就拥有市场，对区域经销商更是如此，对终端销售点导购员的管理，很大程度上可以提高企业对终端市场的管理水平，大量的导购员的存在和以前那种坐在家里等待客户上门采购的坐商相比，由原来的和生产企业仅存在交易关系的经销商变成了生产企业的销售商（助销商），角色的转换大大增加了管理工作的难度；⑦导购员对企业（产品）的了解程度和忠诚度；⑧与区域市场内重点销售终端的合作关系；⑨与联盟成员的合作关系；⑩其他方面的评估内容。

3、准盟员企业（销售终端）的评估。

①用于营业人员及其他方面的管理费用情况是否整体有所减少；②整体销售额及毛利的增长情况；③正常商品采购是否更加便利；④获取经销商方面的市场信息是否更加快捷；⑤与上游经销商的合作关系是否更加融洽；⑥本区商圈内消费者对自己服务的整体评价是否提高；⑦其他方面的评估内容。

4、销售终端导购人员的评估。

工业品购销合同 篇四

1.整合资源不同。一般企业的营销整合仅局限于企业自身拥有的营销资源和客户关系等，这种资源对于企业来说非常熟悉，整合也较容易。而作为并购企业的营销整合来说，其整合资源，无论从广度还是从深度来说都比一般企业更为复杂，其整合资源量的巨大的。而且这些资源之间存在巨大的差异性，即有有形产品的差异，也有无形的营销渠道、公共关系等的区别。

2.整合周期不同。营销整合作为企业一项重要的系统工程，对于不同企业的整合周期是不一样的，按照常识性知识可知道，对于并购企业而言，其整合的周期很长，而且难度更大，而且对于外部环境的把握也非常困难，这相对于单一企业来说，无例更加加重了企业营销整合的难度，延长了整合周期，尤其是对于跨行业并购的复合多元化企业来说更是如此。

3.组织领导机制不同。并购企业与被并购企业（目标企业）之间的产权关系通常除了存的产权转移外，还有部分转移等情况，这种情况必然导致了这些企业之间在信息上是不对称的，被并购或者被控制企业总是出于自身的利益出发考虑，常有道德风险和逆向选择的情况出现，因此，其营销整合在组织设计和领导机制上是不一样的，其领导机制之间的协调更加困难。

4.营销整合价值源泉不同。企业实施整合战略其实质非常简单，一是通过整合战略的实施提高营销价值链自身的价值含金量，二是提高企业其他价值环节的增值性，从而实现企业整个价值链的整体价值创造能力提升。这对于非并购企业来说，只要一个正确的市场定位和战略目标，通过这一工作的努力是可以实现整合价值功能提升的，但是作为并购企业而言，需要从企业和被收购企业之间的协调性方面考虑，从整个企业的价值出发，进行企业价值源泉的取舍，部分价值最优不等于全局最优。

二、并购企业营销战略增值链辩识

现代企业的一个重要特点就是优势分散化，技术、产品、管理、市场、人才、设备和迎销渠道、公共关系等资源分散在不同企业之中，通过企业并购行为可以实现企业资本的集中、节省培养人才、开拓市场、开发技术所需要的时间，形成生产、销售、技术、资金、管理和营销的协同作用，在销售方面可以形成一条销售渠道，节省了市场交易费用的同时也提高了企业的运作效率。并购企业的营销整合战略的重要工作就是要辩识这些有价值的营销环节及其相关活动，从而为企业整体营销战略设计提供依据。

1.产品和产品组合。产品是市场提供物中的关键因素。营销计划起始于如何形成一个提供物以满足目标顾客的需要或欲望。顾客常用三个基本因素评判该提供物：产品特点和质量，服务组合和质量，合适的提供物价格。不同企业在这方面的能力显然是不同的，因此，并购企业可以在产品组合上通过产品组合营销实现企业产品销售结构和量上的双重优化。

2.营销传播组合。现代营销不仅要求开发优良的产品，制定有吸引力的价格，使它易于接受。公司还必须与它们现行和潜在的利益关系方和公众沟通。每个公司都不可避免地担当起传播者和促销的角色。营销传播组合主要由五种传播工具组成：广告、销售促进、公共关系与宣传、人员推销和直接营销。这五个方面对于不同企业来说其优势所在并非一样，开展营销整合，其主要目的就是要将这五个方面统筹考虑，挖掘各个企业的优势，形成一个完整的营销传播组合链，并超越并购前的单一企业营销传播工具，给予并购企业完成良好的企业形象，提高企业品牌资产价值和顾客忠诚度。

3.销售队伍。对于企业管理人员而言，没人争辩销售队伍在企业营销组合中的重要作用。然而，公司对于维持销售队伍昂贵的和日益增长的成本（工资、佣金、奖金、出差费用和回扣）非常敏感。因此，当进行企业营销战略的整合时，从多个销售队伍中挑选出企业所需要的高素质、高效率和高度忠诚的人员组成一个新的销售队伍必然提高了销售工作的绩效，进一步巩固了公司与顾客之间的纽带，树立了良好的公司形象，同时又从顾客那里给公司带回更多有关顾客的有用信息。

1.营销观念重整。意识指导实践，企业领导者必须正视和处理消费者需要，消费者利益、社会长远利益及企业利益之间的矛盾或冲突，重新审视自己的营销观念，研究分析各种营销观念的内涵，进行综合归纳树立整合营销观。

2.营销价值链再造。通过并购企业各方的内外部环境的分析和相对于竞争对手的营销竞争实力比较，综合考虑企业的产品、产业和管理现状和未来发展规划等战略目标，将并购各方的有用营销环节进行重新整合扬弃。打造企业新的营销价值链，获取企业无形资产的竞争优势，并采取有力措施将其转化为企业有价值的、稀缺的、不可模仿的核心竞争能力。

3.营销整合同企业战略关系重建。基于营销协同的企业并购战略，其根本宗旨是要获取企业没有的营销优势。因此，在以营销视角出发考虑企业并购，将把营销工作作为企业重新定位企业发展战略，并进行各个战略协同分析的必备要素，同时作为中心地位来处理。所以从这层意义上来看，对于并购企业营销整合战略的开展无疑就是对企业发展战略之间关系的重新界定。

4.网络化与全球化并举。现代信息技术和通讯技术的发展，已经使得企业的信息化程度超越了历史上任何阶段，成为企业之间进行沟通交流的重要手段，也是获取交易费用最低的重要条件。并购企业通常处于不同的地理位置，在时间和空间上存在差异。所以为了更好的完成整合任务，通常需要有强有力的内部网络和外部营销网络做支撑。同时，全球化作为时展的最显著特征之一，任何企业都不可避免的卷入到了这一潮流中来。当我们将这个作为并购企业的重要考虑因素时，必须思考企业并购带来的各种地域文化、企业文化和民族文化差异，需要站在全球化的视角重新考察并购企业营销整合的战略容量。

工业品购销合同范文 篇五

关键词：管理信息系统；进销存；离散制造业；集成信息化管理

DOIDOI：10.11907/rjdk.171445

中图分类号：TP319

文献标识码：A 文章编号：1672-7800（2017）006-0053-03

0 引言

中小型离散制造业由于其物料种类繁多、产品结构多样、生产工艺灵活等因素，采购、销售和库存等方面的信息量庞大，经营管理的结算和统计困难。普通的通用信息管理系统无法满足企业生产管理的需要，而成熟的大型系统所需的维护、培训成本较高，令人望而却步。因此，针对企业实际业务需求，定制进销存管理系统成为了中小型离散制造企业优化管理的最佳选择。本文以武汉某燃气表制造企业的信息化建设项目为背景，针对其管理系统的实际情况，结合先进管理思想，构建了一套与该公司生产运营实际紧密结合的进销存管理信息系统。

1 需求分析

1.1 可行性分析

集成信息化管理己经成为各行业经营管理的趋势，诸多实施案例已证明，进销存信息管理系统确实能解决“进、销、存”不同部门之间“管理难”的问题，从而实现“统一管理、资源共享”的目标。本系统在开发、运营、培训和后期维护等方面的费用相对较低，且该公司己具备系统运行所需的软硬件条件。本系统开发采用WPF、C#和Entity Framework等成熟技术，相关平台功能完善，能满足中小型企业快速定制开发的需要，并且开发人员及其技术水平均能满足开发需要。综上所述，本系统目标明确，经济条件符合，技术条件成熟，且系统设计实用性强，能满足各类用户的操作需要。因此，系统的开发是切实可行的。

1.2 业务流程分析

燃气表制造企业订单需求规格多，各品种产品一次性订货数量不大，属于典型的多品种、小批量的离散型制造企业。企业采用面向订单的组织方式，即在接收到客户订单之前，已经开始生产，成品在仓库中等待订单；而当产品库存量不足（企业根据该产品销售情况自行判定）时，企业采购所需物料并组织生产[1]，业务基本流程如图1所示。

“进”业务，以计划与采购为核心。运营部综合企业生产能力及同期销售情况，制定月度、季度生产计划，并根据生产计划、产品物料清单和库存实际，生成器件申购单，作为采购依据；采购部和供应商议价、签订采购合同，即对申购进行处理；确定所采购器件无质量问题（入库）后，向供货商支付货款。

“存”业务，涵盖企业内部各种器件、半成品、成品的流转过程。零件到货后，经质检部检查，确认“质检合格”后，仓库办理入库登记（特殊品可作“未检入库”处理）；生产部根据计划制定生产单；车间依照生产单、物料清单到领料仓库登记领料信息；生产完成后，车间将（半）成品、余料放入仓库，仓库登记入库、退料信息。不合格或退货品须退库返修，处理与之相似；仓库按销售合同在指定时间内发货。若因质量问题退货，则应返修后重新发货。

“销”业务，即以销售为中心。销售部查看成品库存，根据库存情况与客户签订销售合同；当库存产品数量不足以满足销售需要时，可上报追加生产计划；确认客户收货且无质量问题后，销售部收取货款，否则收回退货品。

同时，该公司提供代购类产品，如大型工业用表等。此类产品需求量十分有限，因此其进销存活动以订单驱动的方式进行，即签订销售订单后再进行相关采购、库存。此类进销存活动仅涉及商品的流通，其库存管理业务更加简单，而采购、销售部分基本相同，故不展开分析。

2 系统功能设计

进销存管理的直接对象是客户订货、采购和库存部分，而其它的物料需求计划、生产计划、财务部分都与上述的订货、采购和库存部分有直接的数据交换关系[2]。根据对系统业务流程的分析及相关业务处理的核心实体，划分进销存管理系统的功能模块，具体如图2所示。

（1）划管理。用于实现主生产计划的维护，以明确计划时间内生产的成品种类、数量和技术路线，具体提供主计划的录入、修改、组合查询等功能，并能对计划的有效性、完整性进行验证。

（2）申购管理。申购是采购的依据，申购单由系统根据生产计划、临时计划和库存实际自动生成。故申购模块主要提供查询功能，并支持查询结果的Excel导出，方便采购部进行处理。

（3）合同管理。主要负责合同基本信息与合同明细的维护和查询，明确商品的种类、规格、数量、单价及到货批次和时间等。合同根据订立对象的不同，分为采购合同和销售合同，分别由采购部、销售部进行录入、修改。为保证系统一致性，已执行的合同（明细）不可更改。

（4）质检管理。主要是记录到货批次的质检结果，与采购、代工合同执行相对应，由质检部负责。为保证流程规范，质检记录不可修改，本模块仅提供录入和查询功能。

（5）库存管理。用于实现物品入库到最终发货出库的全程管理，根据管理物品的不同，分为器件、半成品、成品3个子模块。器件管理子模块除维护期间的基本信息，还负责器件入库、器件退库、器件领料、器件退料、器件代工领料、器件代工退料、器件报废、器件盘存等业务，提供相关信息的录入、查询及月度报表、在线盘存等功能。半成品、成品子模块与之基本相似，不再赘述。

（6）供应商管理。用于实现对供应商基本信息及其供货目录、报价信息，以及采购支付记录的维护。将供货商的应付账款进行立账处理，合同履行或录入支付记录后，系统自动修改应付款值，并提供支付记录查询和支付报表导出功能。

（7）客户管理。功能基本同上，故不再赘述。

（8）系统管理。包括全部系统运行相关基础信息的设置和维护，如权限管理、部门信息维护、用户管理、密码修改、数据库设置、枚举值设置等。

3 数据库设计

3.1 数据库设计方法

本系统为企业级应用，相关业务信息较为复杂。为保证系统数据设计的科学性和合理性，展开设计前必须明确设计方法。数据库设计的一般过程包括概念设计与物理设计。

（1）概念设计。用于表示数据及其相互联系，形成独立于DBMS（Database Management System，数据库管理系统）的数据库概念结构。

（2）物理设计。根据DBMS及计算机系统所提供的手段，为数据库逻辑模型选取一个最适合应用环境的物理模型（包括存储结构和存取方法等）。

3.2 系统数据库概念设计

进销存业务按照一定流程贯穿于企业的整个经营过程，起于计划拟定，终于销售回款，涉及物品包括器件、半成品、成品[3]。根据对进销存业务流程的分析，可确定其基本数据需求，将整个业务处理过程划分为计划、申购、采购、代工、质检、库存管理、销售7部分。由于离散制造业本身存在产品结构复杂、零部件种类繁多、加工过程多变、不确定性较多等特点，其“进销存”管理信息量极大。为方便描述，本文以采购合同为例进行数据库设计说明，其概念模型如图3所示。

采购合同信息主要包括供货商、签订时间、起止时间，采购物品的种类、数量、单价及执行批次信息。其中，采购明细须与供货商供货物品一致。采购是对申购的响应，每个采购明细可处理多条申购明细记录。

公司根据采购合同的执行情况分次支付货款，合同的已付款值即为各对应付款记录中的付款金额总和。付款记录录入后，相应供货商进行分账信息、合同信息更新。

3.3 系统数据库物理设计

进销存业务中的合同包括采购合同、销售合同和代工合同，将各类合同合并为同一实体，以枚举类“合同类型”（ContractKind）进行区分：1表示器件采购合同，2表示成品采购合同，3表示代工合同，4表示销售合同。合同表设计如表1所示。

每个合同包含多个合同明细和批次，每个批次包含多个批次明细，对应唯一合同明细。而合同明细、批次明细与具体采购（或代工、销售）物品采用弱关联实现，即根据“物品类别”（StorageState）不同，“物品编号”（ItemSID）引用自不同的表，具体为：1表示器件，ItemSID引用自器件表；2表示半成品，ItemSID引用自半成品表；3表示成品，ItemSID引用自成品表。须注意合同类型及合同明细的一致性，且为保证合同明细的不重复性，规定由合同编号（ContractSID）、物品类别（StorageState）、物品编号（ItemSID）可唯一确定一条合同明细记录。具体物理设计见表2～表4。

4 系统实现

4.1 技术路线

本项目属于中小型企业应用开发，综合考虑系统的开发周期适用范围，确定了系统的开发总体路线――选择开发周期较短的Visual Studio 2010为开发平台，数据库管理系统则选用具有高实用性、可伸缩性、可靠性与安全性的SQL Server 2008，主要应用WPF和Entity Framework框架。

（1）WPF（Windows Presentation Foundation）是微软推出的基于Windows Vista的用户界面框架，属于NET Framework 3.0的一部分。它具有业务逻辑与UI彻底分离、展示效果绚丽、“属性驱动”触发更加灵活和支持自定绘制等优点。

（2） Entity Framework是微软以为基础发展而来的对象关系对应（O/R Mapping）解决方案，其设计在保留了高扩展性的同时，映射定义灵活。使用Entity Framework可以充分定义与数据库表映射的实体，而操作实体与数据库表映射及相关修改工作在运行时可自动完成，无须开发人员手工写入映射代码，从而大大减少开发人员对数据库的直接操作。

4.2 系统体系结构

本系统采用基于C/S的三层结构：①表示层。实现用户的交互界面内容，包括数据显示、信息提示及导航页面等，显示内容包括企业共享信息、部门内部信息；②业务逻辑层。主要是针对具体问题的操作，对数据业务逻辑进行处理[21]，包括整个系统需要实现的主要功能，涵盖采购、销售、库存和生产管理各个方面；③数据访问层。为业务逻辑层提供数据服务。

5 结语

本系统试运行结果证明，本文设计的燃气表进销存管理信息系统能够满足该公司高效、科学、规范的现代信息化管理需要，也进一步证明了离散制造型企业使用进销存管理信息系统开展企业管理的重要性和价值所在。该信息系统的设计开发，加强了企业各部门之间的信息共享，保证了信息的及时传输与反馈，降低了运营成本，达到了利益最大化的目标。

参考文献：

[1]王瑶。中小型企业ERP系统的设计与开发[D].成都：电子科技大学，2013.

[2]张军宇。基于AJAX的企业进销存管理系统的设计与实现[D].成都：电子科技大学，2012.

[3]赵荣。基于开发平台的中小制造企业ERP实施过程研究[D].大B：大连理工大学，2012.

[4]陈黎夫。Microsoft .Net企业级应用架构设计[M].北京：人民邮电出版社，2010.

[5]张晗雨。WPF全视角分析[M].北京：机械工业出版社，2009.

工业品购销合同范文 篇六

关键词：工业品；工业品营销；营销管理体系

中图分类号：F421

什么是工业品？工业品（Industrial Goods）是指那些购买者购买后以社会再生产为目的的产品。对于工业品，可以分为两大类：

第一类是工业中间品，也可以称为中间型工业品（如原辅材料、零部件等），如发动机、杜邦莱卡、彩棉、电脑CPU等，服务于下游工业品企业，最终产品可能是工业品也可能是消费品，其中消费品可能是耐用消费品也可能是快速消费品；

第二类是最终工业品，主要服务于工业或工程，但亦有可能是民用产品，比如医疗设备、工程机械等。

工业品营销中的目标市场是购买需求基本相似的产品下游企业或团体机构，即客户是一个组织、团体或企业，而不是个人或家庭消费者。因此，我们一般将工业品行业归为B2B（企业对企业）领域，甚至将二者等同，而将消费品行业归为B2C（企业对消费者）领域。

一、工业品营销体系设计的基础

树立工业品营销观念、掌握工业品营销的主要特征，为工业品的营销体系设计打下良好的基础。

（一） 树立工业品营销观念

工业品与消费品营销无本质上的差别，只是在营销观念应用的程度上具有很大差别。工业品比消费品更重视营销观念在公司内部的全面导入，即不仅仅是营销部门需要营销观念，而是营销、研发、生产、客服各个系统均需要导入营销观念，因为工业品的客户是团队采购模式，产品销售除了营销部门需要全力以赴之外，也需要研发技术、生产、客服部门的配合，因为工业品销给客户的产品往往是一个“系统的解决方案”，涉及到研产销服各个层面。将营销观念应用到工业品企业营销时，需要特别注意四个关键因素。

第一，以提高利润业绩为第一目标：工业品企业自身的销售额和市场占有率没有像在消费品市场中那么重要，对企业更为重要的是利润业绩目标，尤其是对中小工业品企业而言。

第二，更加明确客户需求：要求理解客户经营状况、其所在产业的结构，以及他们的竞争方式。

第三，选定重点客户群：这是工业品市场细分中的主要问题，由于在售后买卖双方之间的相互依存性，此问题在工业品市场中具有特殊的意义。

第四，设计产品/服务一揽子方案：工业品主要提供非标准产品为主，在这种情况下，伴随产品的捆绑服务往往比产品本身更重要，而且产品常常必须是“创造”出来的。

（二） 掌握工业品营销的主要特征

工业品营销的主要特征有以下4个方面。

1.产品的复杂性易导致技术导向而非营销导向

工业品产品基本都有一定技术含量，产品存在技术的复杂性，这是工业品营销的一个关键特征，工业品公司存在着极强的产品、工程、制造和技术导向，这是真正实现营销导向的主要障碍，因此，工业品企业需要警惕“热爱产品的程度超过热爱客户”，过分热衷于某项技术或特殊产品性能，导致在竞争市场上失去适应客户需求的灵活性，比如说柯达的破产案例，在很大程度上是因为柯达公司对自己的经典产品“胶卷类产品”过于热衷而一味固守，忽视消费者日益喜欢“影像数码产品”的趋势，拒绝改变自己的一个自我毁灭的故事。技术导向而不是营销导致使工业品企业容易犯最常见的营销失误—— 试图改变客户来适应自己的产品。

2.购买过程的复杂性导致销售策略的差异

工业品的购买决策过程受到购买客户的企业政策、经营环境、组织因素、复杂的技术和经济因素各方面影响，为了顺利的实现销售，工业品企业在销售过程中需要更多的考察客户的产业情况、竞争情况、经营和组织情况等；另外，工业品客户的采购通常是团体购买决策模式，有众多的购买参与者，存在不同的采购角色，如使用者、立项者、评价者、决策者、批准人等购买角色分工，不同的购买角色诉求不同，这就要求工业品销售人员充分洞察各类采购角色的需求和偏好，以及对自己的态度，从而采取不同的销售策略。

3.买卖双方的依赖性需要合作更多考虑长期性

工业品客户购买主要应用于社会再生产为目的，买方高度依赖供应商—— 有保证的原材料、部件或组件的供应、持续不断的对主要设备的保养和维护服务的提供、高效的订单处理、送货、延长账期，售后服务，整个工业品销售模式并非“一手交钱，一手交货”的交易方式，因此，工业品企业需要加强对客户的售前、售中、售后服务功能。

4.职能部门的相互依赖需要更顺畅的研产销互动

工业品营销效果高度依赖其他非营销的业务职能部门的作用，特别是研发、制造和工程部门，研产销互动尤其重要；因此，工业品营销要求公司的所有业务单位都要以客户为导向，更接近客户。

二、如何构建工业品的营销体系

根据本人多年对工业品营销的实践总结，个人认为工业品的营销体系设计需要始终围绕客户价值，在细分市场、五新战略、价值营销、客户服务、大客户管理、研销一体六个角度设计营销战略与营销策略体系，并设计具有可操作性的营销管理体系，以确保能有效支撑战略与策略实施，如图1所示。

（一） 细分市场

在对消费品市场细分时，往往按人口特征、地理特征、价值观等常规细分维度进行细分，而对工业品的市场细分，市场细分维度除了常规的产品外在特征、市场区域等维度外，最重要而且实用的市场细分维度是：产品的应用场合、客户的重要性、客户的决策导向三个维度，如图2所示。

1. 产品的应用场合

工业品企业生产的产品主要用于下游客户的社会再生产服务，在不同的使用场合与情景发挥不同的作用，客户的要求也有很大差异。因此，产品的应用场合是决定工业品细分市场的最主要特征。比如对于阀门企业而言，根据阀门的应用场合可以细分为水务系统、燃气系统、供热系统、石化系统、电站系统等不同场合，而这些不同的应用场合细分市场客户对产品与服务的要求具有很大差异，企业可针对各类细分市场客户的要求与特点采取不同的营销策略。

2. 客户的重要性

工业品企业里经常会出现以下两种现象：一是20%的客户创造了80%的销量；二是5%的客户带来50%公司利润的收入，这两种客户是工业品企业的大客户，他们往往决定了工业品企业的生存与发展。因此，工业品企业需要根据客户的重要性细分市场，把客户进行ABC分类，锁定企业的大客户。

3. 客户的决策导向

工业品企业的下游客户在购买时经常有以下四种不同的决策导向：关注产品性能和产品技术的技术导向、关注产品购买预算和价格折扣的价格导向、关注产品解决方案和运营效率的解决问题导向、关注合作关系和销售人员亲和度的关系导向。不同导向的客户购买决策模式存在很大的差异，工业品企业需要采取不同的销售策略，因此，工业品企业需要根据客户的决策导向特征细分市场，锁定客户购买决策类型。

（二） 五新战略

工业品企业的营销战略通常有五种思考维度：新模式、新市场、新客户、新技术、新产品，称之为“五新战略”（如图3所示）。当工业品企业在碰到增长困境时，需要通过营销战略规划明确业务发展模式，即“发展方向发展动力发展模式发展途径”等业务发展的核心问题，而工业品的营销战略规划需要紧扣技术与市场两条线来思考“五新战略”选择。这一点在持续成功的工业品企业里已经得到证明，比如Intel的发展模式不断转变，经历了“存储器微处理器时代集成供应商”三个发展阶段，相应经历了“单纯技术创新技术与营销交替创新平台化”三种发展模式。在营销推广模式上一改B2B企业过去单纯以“推”为主的策略，更是开始向消费者开展“Intel inside” 终端拉动营销活动，致使消费者认为“自己买的不是一台惠普的电脑，而买的是内装有Intel芯片的计算机”。在新技术方面Intel持续升级，在新产品方面总是领先一步推出新产品，启动新一轮的竞争！

（三） 价值营销

工业品营销战略确定后，需要制定合适的策略体系分解战略，推动战略可实施，制定切合企业实际的产品策略、渠道策略、品牌沟通、客户服务与管理等一系列策略措施。由于工业品企业普遍市场营销职能缺失，市场部形同虚设，强调的是以销售为中心，很多工业品企业营销策略的制定，无论从方法到实用性均毫无章法与可参考，没有针对性，营销的专业性太差，而未来的竞争势必日益激烈，工业品企业如何转变成以营销为中心、提升营销的专业性，是工业品企业的共性问题。

工业品企业的核心是为下游企业的产品与服务增值。因此，在进行工业品的营销策略体系规划时，企业需要围绕“客户价值提升”来设计营销策略的具体举措，价值营销是工业品企业提升营销能力的有效方法（如图4所示）。比如，同样的工程机械设备，卡特彼勒的 www.paomian.net 价格要远远高于三一重工，很简单的道理，卡特彼勒的设备产品价值、品牌价值远远高于“三一重工”；此种竞争情况下，“三一重工”如何突破？思考的出发点一定是在如何为客户增加价值方面，因此，“三一重工”靠提升自己的服务水平为客户增值，创造服务竞争力用来弥补自己在产品与品牌方面的劣势，同样也取得了很好的竞争效果。

（四） 客户服务

在工业品营销中，服务质量的提高是保持客户满意度、帮助企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的长期性经济行为，客户服务对工业品销售的促进作用—主要通过产品使用者对购买行为的影响—体现在用户购买决策的多个环节，产品使用者基本参与了采购的全过程，工业品企业的客户服务质量直接决定了使用者对产品与服务的体验与态度。

因为工业品企业和客户之间的相互依赖性，工业品企业基本都很重视客户服务，服务是工业品营销的重要环节，是企业和产品品牌的重要组成部分。

客户服务体系的竞争力日益成为工业品企业的核心竞争力之一，参与竞争的各家企业服务新招频出。比如提出“蓝色关爱”服务；“三一重工”则推出“一生无忧”服务承诺。营销服务采取4S店模式，具备整机销售、配件供应、维修服务、信息反馈四位一体功能；“三一重工”则在业内率先引入6S店概念，集整车销售（Sale）、零配件供应（Sparepart）、售后服务 （Service）、信息反馈（Survey）、产品展示（Show）、专业培训（School）六位一体。

提升工业品企业客户服务水平的具体解决思路包括以下几点。

1. 规范服务体系：服务体系规范化是提高服务能力和服务水平的基础，也是保证服务能力适应公司发展战略的根本解决途径。规范化内容包括技术资料规范化，技术操作流程规范化，产品使用标准化，人员服务流程、工作内容、动作规范化。

2. 提升人员技术服务能力：工业品企业客户服务部门普遍缺少技术服务人员，需要加强资源配置或加强内部跨部门合作，通过培训、激励监督相结合的手段，提升服务人员技术服务能力，对工作量、工作质量、服务态度等业绩指标量化管理，提高激励监督制度的刺激力度，赏罚分明，推动整体服务水平的提高。

3. 完善配件及时供应，提升配件管理：工业品服务过程中，配件供应的及时性往往难以满足客户需求，需要加强配件的物流管理系统建设。

4. 丰富服务模式：完善服务模式是提高客户服务的效率的必然选择，工业品企业服务模式往往比较单一，需要根据客户分级服务，比如大客户专门服务，各产品“一品一案”服务，不仅仅提供“急救服务”，更多提供“超值服务”等。

（五） 大客户管理

工业品企业的大客户决定企业的生存与发展，大客户具有长期价值，并且购买能力强，示范作用大的特点，对于工业品企业产品的市场推广有良好的带动作用。因此，大客户不应被简单地看做“顾客”或客户，它们是公司最重要的外部资产，它们必须像其他重要资产一样得到很好的管理。如何做好大客户管理？

1.机会管理：管理客户需求的变化，进而抓住和创造业务成长的机会，在对大客户的机会管理需要做一系列关于销售机会的战略盘问，通过理顺问题的要点找到适合企业的销售机会。

2.关系管理：随着和客户所处的不同关系阶段而采取相应的策略和行动，以强化和客户的联系，提高客户满意度和粘性。

3.客户分类管理：确定关键客户发展优先次序，进行客户规划，合理调配公司资源以产生最大的销售效率。

（六） 研销一体

工业品企业需要以客户价值为中心全员协同，尤其研发与营销需要协同一体，快速反应，方能创造价值，但是研销结合普遍较差。

研销结合做得好的企业在市场竞争中拥有领先地位，比如，玉柴机器发动机产销规模连续十一年保持国内行业第一，某种程度上是因其很重视研发与营销的协同的结果，玉柴通过在研发系统设置应用开发部，把握主机需求，负责公司出来的产品和主机厂适应性方面的匹配，应用开发部是主机与产品研发部门的桥梁，也是销售的重要组成部分，通过这样的组织设置，从而有机的将研发与营销融为一体，达到对市场的快速反应，从而超越竞争对手（如图5所示）。比如在2007年12月，奥运专用的欧4客车，玉柴的发动机运行了两个月了，但是康明斯的发动机还没有到位。

笔者认为，推进工业品企业研销一体的解决思路包括如下以方面。

1. 营造全员营销文化。倡导客户价值是企业生存的第一要义，把来自市场的压力传递到研发、营销、生产、公司后台各部门，并以绩效考核挂钩；同时，倡导全员营销文化，高层人员需要扮演第一推动的角色，以身作则。

2. 设立产品市场经理岗位。产品市场经理作为连接技术与市场的桥梁，这个岗位人员既懂市场，又懂一些技术，重点工作是产品规划，并协同营销人员开发市场或者协调客户技术方面的问题。

3. 市场导向的产品改进和创新。在产品改进和创新过程中，坚持市场导向原则，让终端客户、经销商和营销人员充分参与，并听取建议，一方面能够提高产品研发的市场有效性，另一方面能够增强与相关利益者的沟通与协作，实现共赢。

4. 形成跨职能项目团队。在市场开发过程中或项目运作过程中，针对大项目大客户，设立跨职能项目团队，共同协作。项目团队成员由研发、营销、销售、客户、财务、生产等职能人员构成，共同推进项目，通过跨部门工作增进交流，推动全员营销，研销一体水到渠成。

参考文献：

[1]「美菲利普·科特勒，凯文·莱恩·凯勒。营销管理[M] .上海：上海人民出版社，2006.

[2]「英克里斯·菲尔，卡伦·E·菲尔。B2B营销：关系、系统与传播[M] .大连：东北财经大学出版社，2007.

工业品购销合同范文 篇七

出卖人：_______________

签订地点：_______________

买受人：_______________

签订时间： 年 月 日

第一条标的、数量、价款及交(提)货时间

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标的名称 牌号商标 规格型号 生产厂家 计量单位 数量 单价 金额 交(提)货时间及数量

合计

____________________________________________

合计人民币金额(大写)：

____________________________________________

(注：空格如不够用，可以另接)

第二条质量标准

____________________________________________

第三条出卖人对质量负责的条件及期限

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第四条包装标准、包装物的供应与回收

____________________________________________

第五条随机的必备品、配件、工具数量及供应办法

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第六条合理损耗标准及计算方法

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第七条标的物所有权自______时起转移，但买受人未履行支付价款义务的，标的物属于_________所有。

____________________________________________

第八条交(提)货方式、地点：_______________________

第九条运输方式及到达站(港)和费用负担：

____________________________________________

第十条检验标准、方法、地点及期限

____________________________________________

第十一条成套设备的安装与调试

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第十二条结算方式、时间及地点

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第十三条担保方式(也可另立担保合同)：________________

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第十四条本合同解除的条件：______

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第十五条违约责任：___________________________

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第十六条合同争议的解决方式：本合同在履行过程中发生的争议，由双方当事人协商解决；也可由当地工商行政管理部门调解；协商或调解不成的，按下列第_____种方式解决：

(一)提交_____________仲裁委员会仲裁；

(二)依法向人民法院。

第十七条本合同自__________________起生效。

第十八条其他约定事项：___________________________

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出卖人

买受人

鉴(公)证意见：

出卖人(章)：

买受人(章)：

住所：

住所：

法定代表人：

法定代表人：

委托人：

委托人：

电话：

电话：

传真：

传真：

开户银行：

开户银行：

鉴(公)证机关(章)

账号：

账号：

经办人：

邮政编码：

邮政编码：

年 月 日

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监制部门：

工业品购销合同范文 篇八

关键词：内部未实现销售损益 计算 措施

根据《企业会计准则》关于合并财务报表编制的规定，在企业集团成员企业之间发生内部购销业务的情况下，在编制合并资产负债表时，应当将内部购进的期末存货价值中包含的未实现内部销售损益予以抵消。该未实现内部销售损益的计算通常是用内部购进的期末存货金额乘以内部销售毛利率得出来的。在企业的实践中，由于内部业务交易的频繁性、内部销售价格的波动以及存货种类的多样性等复杂因素，要正确核算出内部购进的商品还有多少在期末库存中，往往并非一件容易的事情，而内部销售毛利率的取数方法不一样，对未实现内部销售损益的计算结果也可能产生较大的影响。因此，需要结合企业的实际情况，对未实现内部销售损益的影响因素进行分析，选择合适的统计核算方法，制定相应措施，以便核算出相对准确的未实现内部销售损益进行合并抵消。

一、　内部购进的期末存货金额的统计核算方法

公司从集团内成员企业购进的商品，如果该商品是公司生产产品的原材料之一，那么在期末的存货通常有三种形态，一是作为公司的原材料形态的库存；二是用该原材料加工制造完工形成了在仓库的产成品形态的库存；三是用该原材料加工但在期末仍处于生产过程中尚未完工的在制品。以下分别阐述三种形态的存货统计核算方法。

（一）作为公司的原材料形态的库存

如果从集团内成员企业购进的原材料，在公司的存货信息系统上有单独的物料编码（即：从集团外部的其他供应商购买的同样的原材料，物料编码不同），那直接在存货信息系统上根据该物料编码即可统计出作为公司的原材料形态的库存。

如果从集团内成员企业购进的原材料，与从集团外部的其他供应商购买的同样的商品在物料编码等信息方面是相同的，则可以采用实物盘点方法统计出从集团内成员企业购进的原材料库存是多少（要求实物管理有区分哪些是从集团内成员企业购进的原材料）。

如果从集团内成员企业购进的原材料，无法通过存货信息系统进行区分出，而从实物盘点上也无法区分出或者盘查统计工作量较大，则可以采取采购比例法。即：从集团内成员企业购进的原材料=作为公司的原材料形态的该种库存材料*从该成员企业购进的该种原材料金额/从所有供应商购进的该种原材料金额。

（二）用该原材料加工制造完工形成了在仓库的产成品形态的库存

为了计算产成品中含有多少从集团内成员企业购进的原材料，则需要通过成本结构比例法，统计分析该种原材料成本占该产成品成本的比例计算出该原材料成本，然后采取采购比例法计算从集团内成员企业购进的原材料金额。即：

期末产成品中含有从集团内成员企业购进的原材料=（产成品金额*该原材料占产成品成本的结构比例）*从该成员企业购进的该种原材料金额/从所有供应商购进的该种原材料金额。

（三）用该原材料加工但在期末仍处于生产过程中尚未完工的在制品

如果通过信息系统可以直接统计出在制品中含有多少该种原材料，则优先采取直接统计法统计出相对准确的数据，如果在信息系统无法统计出，可以采取期末盘点统计法。如果均不可行，则可以参照上述。

（四）中的方法，统计分析出该原材料占在制品的成本结构比例，从而计算出在制品中含有多少该种原材料。

假设企业领用原材料采用的是先进先出法，那么期末库存中的处于上述三种形态的该种原材料，是属于最近若干期间的材料采购，我们可以取最近若干期间的平均采购比例。举例如下：

假设：原材料形态的库存金额为M1，产成品库存中含该原材料金额为M2，在制品中含该原材料金额为M3，则三种形态的该原材料库存合计金额为（M1+M2+M3），如果最近4个月采购该原材料的总金额与该原材料库存合计金额（M1+M2+M3）接近，则可以取最近4个月的平均采购比例。即：

从集团内成员企业购进的该种原材料采购比例R=最近4个月从集团内该成员企业购进的该种原材料金额/最近4个月从所有供应商购进的该种原材料总金额

则内部购进的期末存货金额MR=（M1+M2+M3）*R

二、　内部销售毛利率的取数方法

集团内某企业销售商品给集团内另一企业，由于市场价格的波动，每个期间的毛利率可能不相同甚至差异很大。内部销售毛利率取数的方法不同合并抵消的内部销售未实现损益也会不同，进而影响集团合并抵消的结果。

在企业的实践中，内部销售毛利率的取数方法可以根据内部购进的存货金额大小取内部销售企业相应期间的销售毛利率。

三、提高合并报表中未实现内部销售损益核算准确性的措施

要结合企业的实际情况和企业所采用的成本核算方法，遵循成本效益原则和重点性原则，选择具有针对性的内部购进存货的统计核算方法。

在采取某种统计核算方法时，还要结合实际情况进行具体分析，有特殊情况时则进行必要的调整。比如某个月从集团内该成员购进的商品金额比较大，但由于某种原因一直放在仓库没有使用。则需要单独进行统计其内部购进库存及其对应的未实现损益，对采购比例也需要进行适当调整。

在考虑信息系统功能的情况下，结合存货管理需求，必要的话可在信息系统中对内部购进的存货进行单独编码或通过辅助信息进行识别。

要加强内部交易核对。对集团内部企业间的购销活动必须定期进行核对，确保双方账务处理同步性。

加强在制品与在线物料的信息管理。

加强实物的分类、分区、标识管理与盘点管理。